楊少杰：矩陣型組織結構的“真”與“偽”

自2015年開始向企業大力推薦矩陣型結構，并寫了很多關于矩陣型結構特點的文章，因為我堅信這是轉型企業必然要經歷的階段，今天這一觀點已被越來越多的企業所接受，但是仍然發現人們對矩陣型結構理解有偏差，不乏知名高校學者，諸如矩陣型存在多頭管理，這都是傳統管理思維下的誤解。

 

 

雖然矩陣型結構并非一個新的管理理念，但對絕大多數中國企業而言，依然是一個新領域，今天相當一部分企業認為已經采取了矩陣型結構，但遺憾的是并不是真的矩陣型結構，而是披著矩陣型結構“外衣”的職能型結構，而且這種現象較為普遍，導致矩陣型結構的效果根本沒有體現出來，例如有些企業建立的矩陣型結構中出現了區域業務單元（事業部），從這一點就能說明依然是職能型結構，因為矩陣型結構只能以產品或客戶劃分業務單元（事業部）類型。矩陣型結構其實在中國企業中并不多見，華為、騰訊、阿里、海爾、民生、美的、中興等企業采取的才是矩陣型結構，此外還有一些軍工企業及科研院所。

 

傳統管理模式與職能型結構最匹配，矩陣型結構卻顯得不兼容，因而僅僅建立矩陣型結構還不夠，必須建立與之相匹配的管理模式（例如“三引擎模型”），否則很容易被打回原形，回到職能型結構狀態，很多傳統企業至今未能意識到這一點，因此有必要重新對矩陣型結構進行分析，還原矩陣型結構的本來面目，這一點對傳統企業轉型非常重要。

 

了解矩陣型結構的真面目，需要從企業形態進化規律與組織結構演變規律談起。

 

組織結構演變規律

在市場生態中，企業形態沿著產業價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態（形如三角形）、精英價值形態（形如梯形）、客戶價值形態（形如鏈形）、利益相關者價值形態（形如圓形）等四種典型組織形態，實現了從低級組織形態向高級組織形態進化。

 

 

企業形態進化規律

 

股東價值形態在改革開放初期大量出現，今天依然存在但數量越來越少；精英價值形態上世紀90年代后開始出現，成為了今天人們常說的傳統企業；利益相關者價值形態是工業4.0時代的產物，尚未到來；而客戶價值形態則是新商業時代的最佳企業形態，也稱之為新組織，西方一些先進企業已經進化到這個階段。從精英價值形態邁向客戶價值形態，是企業進化過程中的分水嶺，這是一次質的飛躍，中國企業轉型恰恰處于這個階段。

 

 

 

組織結構演變規律

 

與企業形態進化規律相對應的是組織結構演變，四種企業形態對應四種組織結構形式，股東價值形態一般采取直線型結構，精英價值形態采取職能型結構，新組織采取流程型結構，利益相關者價值形態采取網絡型結構。四種結構呈現出一種規律性變化，故稱組織結構演變規律。

 

矩陣型結構恰恰出現在職能型結構與流程型結構之間，因此兼有職能型結構與流程型結構的雙重特點，這是傳統企業轉型邁向新組織的必由之路。

 

職能型結構中的二律背反

職能型結構又分為兩種形式：直線職能型與事業部型，這兩種職能型結構共同特點是在垂直型（縱向）管理模式中，出現“分工”與“協作”，形成了不同的職能單元與職位層級，故名“職能型”，也有人稱為科層制、部門制結構。一般而言，集團企業則多采取事業部型組織結構，事業部或子公司等分支機構承擔某種特定的職能，屬于集團企業內部的職能單元。職能型結構中的事業部多數是以區域特點進行劃分，這種事業部能夠獨立核算、自負盈虧。

 

 

職能型組織結構示意圖

 

職能型結構中的 “分工”與“協作”，這是一對既對立又統一的關系，也被稱為二律背反原則。

 

 

職能型結構中的二律背反原則

 

 “二律背反”是德國哲學家康德提出的哲學概念，指相互聯系的兩種事物的運動規律之間存在著相互排斥現象。職能型結構所形成的“分工”與“協作”就是這樣一對關系：即“分工”明確必將導致“協作”不暢，要想“協作”順暢則必須“集成”而不是“分工”。究其根本是因為“分工”與“協作”無法分清職能部門與業務部門之間的到底應該是一種什么角色，要過力所不及，要么過往矯正，很難達到理想程度，在這個過程中將會出現三種情況：一種是需要協作時，雙方恰到好處，協同順暢；第二種是需要協作時，一方不給力，成事不足；第三種是不需要協作時，一方猛給力，敗事有余。當市場頻繁發生變化時，第二、三種將成為一種常態，這也是邁克爾波特所說的“職能短板”總會出現。

 

要想治療“硬傷”，只有變職能型結構為矩陣型結構，在這個過程中才能看清矩陣組織結構的“真”與“偽”。

 

矩陣型結構的“真”與“偽”

矩陣型結構最大特點是讓企業出現了橫向管理線條，這是唯一一種橫縱兩種管理線條并存的組織結構形式。

 

從企業形態進化規律與組織結構演變規律可知，矩陣型既可以歸納到職能型組織結構中，也可以歸納到流程型組織結構中，因此這是一種過渡階段的組織結構形式，兼有職能型與流程型結構的雙重特征，可謂獨一無二。矩陣型組織結構既要“承前”，對接職能型結構，還要“啟后”，邁向流程型結構，中國企業轉型非矩陣型結構莫屬。

 

 

 

矩陣型結構示意圖

 

在矩陣型結構中，橫向管理線條把“分工”與“協作”變成一種集成化、系統化的管理方式，這是對傳統管理模式的徹底顛覆。所謂“集成化”即任何流程環節都能替換更新，實現“即插即用”，消滅了“分工”，使業務流程具有了天然的協同性；所謂“系統化”即在流程環節之間能夠“無縫對接”，融為一體，消滅了“協作”，能夠清晰的衡量每個業務流程創造的價值，這兩點是區分真偽矩陣型結構的標準。在這種情況下，要想在公司層面形成橫向管理線條，只能以產品或客戶類型進行劃分，并重新對業務流程進行整合，形成新的業務單元，這種業務單元同樣能夠獨立核算、自負盈虧，在騰訊稱之為事業部群，在華為則稱之為BG。如果矩陣型結構中存在著區域型事業部，那么這類事業部將不再具有獨立核算、自負盈虧的特點。

 

橫向管理線條的出現，很大程度上解決了職能型結構形成的“硬傷”,在增強市場靈活性的同時，提高了企業的創新能力，因為橫線管理線條能夠相對獨立運行，獨立性越強、越容易進行創新，這也是導致矩陣型結構在中國比較少的根本原因，”偽“矩陣型結構根本無法實現”靈活“與”創新“這兩點。

 

在中國企業轉型過程中，直線職能型結構將轉變為矩陣型結構，事業部型結構將轉變為事業部矩陣型結構，其中最容易讓人混淆的就是事業部型與事業部矩陣型結構，由于都存在事業部讓很多企業誤以為采取的是矩陣型結構，其實依然是職能型結構。由于出現了橫向管理線條，意味著精英價值形態逐步向客戶價值形態轉變，隨著市場的持續發展，新組織形態特征將會越來越明顯。

 

從職能型結構向矩陣型結構轉變，絕非一件易事，需要兩方面同時進行，一方面是職能部門（輔助業務流程）轉型升級，另一方面業務部門（核心業務流程）重新整合，事實上這已經讓傳統管理模式發生了顛覆性的改變，然而很多企業卻沒有發覺這一點。

 

很多傳統企業在進行組織結構變革時，都沒有逃離二律背反原則的“魔掌”，在職能型結構中不停打轉，我初步統計了一下中興通訊與美的集團都是用14年的時間才找到正確路徑，從事業部型結構轉變為事業部矩陣型結構，可見這次進化有多難，還有更多的企業依然在“拆東墻補西墻”，過不多久再進行新一輪的組織結構變革。