三個商業(yè)模式設計案例分析（e袋洗、GoPro、奈飛）

 

清洗選擇專業(yè)的洗衣工廠，清洗、消毒、熨燙。服務時自動推送，全程跟蹤，每個環(huán)節(jié)都可在微信上與用戶保持互動，就像我們現(xiàn)在坐飛機依賴航旅縱橫，可以實時掌握航班動態(tài)一樣。

 

如果在傳統(tǒng)洗衣店，99元一袋肯定虧死了，根本無法維持，在線上運作則可把中間的成本砍掉，線上下單形成規(guī)模效應，邊際成本遞減，把節(jié)省下來的成本讓利給消費者，消費者得到好處，自然會自發(fā)傳播e袋洗。

 

再次是交易結(jié)構(gòu)，即生態(tài)圈。e袋洗采用“眾包+外包”的模式。所謂外包，就是把洗衣工廠外包給其他廠商，和傳統(tǒng)的洗衣店、洗衣工廠合作。

 

張榮耀在洗衣行業(yè)做了二十多年，對行業(yè)的品牌非常了解，知道哪個品牌的洗衣工廠更靠譜。行業(yè)的洗衣成本只占10%，房租、人工和設備折舊等占90%，所以選擇高端與低端店面合作成本差別不大。

 

為了保證洗衣品質(zhì)，e袋洗只與一線品牌洗衣工廠合作。e袋洗制定了一套嚴格的標準，對合作的洗衣工廠的資質(zhì)、品牌、店面面積、技術、員工數(shù)量、清洗流程等都嚴格把控和考核，以確保清洗的品質(zhì)。

 

所謂眾包，即以社區(qū)為單位招募配送人員，比如社區(qū)內(nèi)退休的老大媽，讓這些老大媽配送，用戶感受很親切。由于取送衣服的半徑不能太遠，所以取送衣服的人員需求量非常龐大。e袋洗通過共享經(jīng)濟促進中老年人再就業(yè)，創(chuàng)造了社會價值。

 

通過e袋洗這個案例，啟發(fā)大家思考從用戶痛點到價值主張到解決方案，如何設計商業(yè)模式。e袋洗目前處于燒錢階段，能否持續(xù)成功仍需觀察，但其商業(yè)模式設計值得學習和借鑒。

 

【GoPro】

GoPro是一種高清快速照相機。我們常見的照相設備有單反、微單、傻瓜機，以及手機相機，這些相機的像素越來越高，攝影效果也越來越好，但有一些細分領域是它們滿足不了的，比如，熱衷于蹦極、滑板、沖浪、越野、賽車等運動的運動極客希望能記錄下自己在運動中的狀態(tài)，但常規(guī)的相機無法滿足，運動時速度很快且變幻莫測，常規(guī)相機的對焦速度跟不上，容易模糊發(fā)虛，即使采用連拍，效果也不盡如人意。

用戶的痛點，引起了GoPro創(chuàng)始人尼克·伍德曼（Nick Woodman）的思考，于2002年創(chuàng)立了GOPro公司，一開始只是做照相機腕帶，將相機固定在手腕上，但是很快發(fā)現(xiàn)腕帶并不能真正解決用戶的痛點，于是2004年開發(fā)出35毫米膠片的高清相機，成本只有3美元，比當時賽車手們用的相機便宜很多，于是這款相機很快被用到滑輪、單板、沖浪等極限運動中。

 

GoPro與時俱進，2006年拋棄膠片，開發(fā)出有視頻功能的數(shù)碼相機。2007年蘋果發(fā)布iPhone，手機取代相機，傳統(tǒng)的相機巨頭開始紛紛倒下，而這恰恰是GoPro的機會。從2007到2009年，GoPro研發(fā)不同場景下的高清相機，終于在2010年推出了一款具有劃時代意義的超級產(chǎn)品HDHero，這款產(chǎn)品一鳴驚人，奠定了GoPro的江湖地位和全球聲譽。

 

GoPro專注于解決極限運動發(fā)燒友的痛點，一直堅持體積小、重量輕、極耐用、高清晰，能在搖晃的運動場景中依然保持高質(zhì)量的拍攝表現(xiàn)，非常適合運動玩家。同時，通過控制成本不斷降低價格，提升性價比，使用戶群體從專業(yè)運動玩家向更廣泛的大眾消費者滲透。

 

GoPro在越來越多的場景中得到應用，可以綁在寵物身上，用寵物的視角看世界，也可以綁到無人機上，作為航拍的取景器，很多人把GoPro當作有趣的玩具，在西方很多家庭中，GoPro相機備受青睞。

 

隨著用戶數(shù)量的增加，GoPro開始平臺化。隨著網(wǎng)絡的普及，人們更樂于分享，現(xiàn)在的GoPro相機可以讓用戶通過照片和視頻分享他們的體驗和樂趣，利用圖像自動捕捉技術，可以在不打斷活動的情況下完成拍攝和記錄。你該沖浪的沖浪，該滑雪的滑雪，在運動過程當中GoPro會自動幫你拍攝。

隨著用戶越來越多，不論是在Facebook上，還是YouTube上，通過GoPro上傳的內(nèi)容都受到極大關注。在電視等傳媒領域，GoPro上傳的圖片越來越多的被應用為新聞圖片（2013年GoPro拿到了艾美獎的電視產(chǎn)業(yè)貢獻獎）。

 

GoPro不僅僅是一款相機產(chǎn)品，正如蘋果不僅僅是一款手機、一部iPad或是一臺電腦，而是完成了從產(chǎn)品到平臺的升級，既是產(chǎn)品也是平臺。蘋果商業(yè)模式的偉大之處始于iTunes平臺，從iPod產(chǎn)品開始，用戶就可以在平臺上下載各種各樣且不斷更新的音樂。蘋果不僅僅是賣硬件的手機或電腦公司，而是通過平臺整合上下游的內(nèi)容性文化產(chǎn)業(yè)，并從內(nèi)容提供商那里分享到部分利潤。

 

GoPro也完成了產(chǎn)品平臺化的轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了質(zhì)的跨越。它將自己經(jīng)營成為平臺，并延展到各種場景，例如在婚禮、運動會、無人機、派對等眾多場景的植入。

 

通過這種不斷的橫向延展、跨界，從產(chǎn)品到平臺的升級，GoPro逐步蠶食著老牌相機制造商所占據(jù)的市場。2014年GoPro順利上市，僅用4天時間市值就達到了60億美元，超過了索尼和佳能，成為攝影器材領域的冠軍。

 

GoPro從小眾的專業(yè)運動相機這個細分市場切入，專注痛點提供解決方案，為用戶提供極致體驗的產(chǎn)品，持續(xù)迭代，并將解決痛點的場景和規(guī)模逐漸放大，從交易結(jié)構(gòu)、傳播渠道、盈利模式等方面進行調(diào)整，進而從一個產(chǎn)品公司進化為內(nèi)容平臺公司。

 

【奈飛】

奈飛和e袋洗很類似，e袋洗是傳統(tǒng)洗衣企業(yè)轉(zhuǎn)型為O2O洗護平臺，奈飛是從傳統(tǒng)DVD租賃的連鎖店，變身為現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。奈飛原先是DVD租賃連鎖店，隨著時代的發(fā)展，它的同行很多都死掉了，奈飛不僅存活了下來，還通過轉(zhuǎn)型成功上市，目前是全美最大的流媒體運營商。

DVD租賃行業(yè)在美國發(fā)展了很多年，巔峰時期全國有上萬個終端店，一般模式是：用戶租賃后按時歸還，延遲要賠付一筆滯納金，丟失就更麻煩了。

 

奈飛創(chuàng)始人發(fā)覺到這個痛點，創(chuàng)新了會員制DVD租賃，類似于e袋洗的“一個袋收取99元”的模式。創(chuàng)新的會員制是長期的，可以按年或按月購買（大多人是按年購買）。會員租用DVD沒有時間限制，不收取滯納金，可以無限期使用，但不歸還就不能租借新的DVD，而事實上沒有人會把DVD一直放在家里。整個服務采用會員制管理方式，并用互聯(lián)網(wǎng)方式為會員提供增值服務。

 

奈飛模式極其簡單，樂視起步的時候也是在學奈飛，只是學習的過程中喪失了耐心，轉(zhuǎn)而做現(xiàn)在的超級生態(tài)圈企業(yè)。奈飛專注于流媒體，專注于“收會員費”，一開始也遭遇到困難，但它一直堅持，逐漸獲得認可，會員數(shù)量不斷增加，奈飛在會員身上不斷衍生新的獲利點。

 

2002年奈飛在納斯達克上市，上市后會員增長很快，在整個行業(yè)不景氣的情況下仍然獲利不菲，但它真正的跨越是在2008年正式推出線上流媒體服務。

 

在同行還沒有覺醒過來的時候，奈飛開始著手收購一些價格很低的版權。例如購買一些老電影、老電視劇的版權，這些影片質(zhì)量很好、價格很低，沒有增加太多的成本。奈飛將這些影片資源，在線上免費提供給會員觀看，培養(yǎng)用戶線上消費的習慣。

 

隨著時間推移，DVD租賃的實體店業(yè)務越來越萎靡，而奈飛的線上業(yè)務卻穩(wěn)步增長，用戶也逐漸習慣了線上的消費模式。

 

2011年，奈飛的在線視頻業(yè)務開始正式向會員收費，該事件在美國炸開了鍋。因為當時沒有任何一家視頻網(wǎng)站敢向用戶收費，植入廣告是當時最主要的收益方式，而且在線視頻公司沒有一家是賺錢的，都在燒錢。奈飛原先有七八百萬用戶，在宣布收費后，馬上就損失了近百萬的用戶。2011年，奈飛創(chuàng)始人也被福布斯雜志評為最糟糕的CEO，認為此舉非常失敗。

而事實上，奈飛的創(chuàng)始人瞄準的是用戶痛點和行業(yè)機會，他要讓消費者心甘情愿的付費。

 

第一，就是要做好用戶體驗：拒絕廣告。用戶在看影片時，插入過多的廣告會讓用戶反感，奈飛只做必要的植入式的廣告，并且將廣告安排在容易讓用戶接受的時間點，比方說開播前的等待時間。

 

第二，奈飛只收取會員費，月費約800元不到，會員可觀看平臺上的所有影片。而對比當時的有線電視，包月的價格是奈飛的8倍。所以說，奈飛的價格很有殺傷力。

 

第三，奈飛很早就將平臺開放，能夠兼容各種硬件設備，用戶家里的網(wǎng)絡電視、手機、平板、游戲機等，不管是哪種尺寸的屏幕都能兼容，用戶可以隨時隨地觀看。并且奈飛還專門對各類型的頻幕、尺寸、分辨率進行研究，以達到最舒適的觀看效果。所以說，奈飛對用戶的體驗非常的重視。

 

第四，奈飛有個絕招，就是基于用戶的大數(shù)據(jù)建立數(shù)據(jù)庫，通過算法來分析用戶的消費特點。

 

比方說，路虎老師是奈飛的會員，長期看蒼井空老師的作品，平臺通過大數(shù)據(jù)的分析，了解到這一消費特點后，便會向路虎老師推送類似的日本影片。也就是說，通過這些方式實現(xiàn)長尾效應，平臺會根據(jù)用戶習慣，挖掘消費需求，并相應的推送你很可能購買的其它影片。

 

第五，奈飛還有一個殺手锏，就是自己去拍電影、電視劇。

 

特別是電視劇，《紙牌屋》就是奈飛拍的。奈飛根據(jù)大數(shù)據(jù)，事先可以分析出《紙牌屋》的成功率有多高。而且奈飛拍完一季，一次性上線到奈飛平臺上，消費者甚至能夠一口氣看完，不像電視每天只播一兩集。奈飛自拍原創(chuàng)劇一經(jīng)推出，收視率爆棚，會員增長得非常快。2013年奈飛營收達到44億美元，流媒體業(yè)務雖然2008年才上線，2011年才開始實施收費，但在2013年已經(jīng)占到整個營收的80%。

 

奈飛給大家的重要啟示是，作為一個傳統(tǒng)的公司，它的轉(zhuǎn)型抓住了時代的變遷，并根據(jù)用戶的痛點，梳理出自己的價值主張、重新定位、提出解決方案，它的解決方案、收入模式、盈利模式都非常簡單，但它建立起自己的一套模式后，能夠非常快速的見效，并獲得成功。