正泰商業模式：自建2000家專營店確保銷量和質量

在溫州柳市鎮，有上千家低壓電器企業。而正泰和德力西成為兩大龍頭。德力西的情況我不太了解，而對正泰則研究較多。這里僅對正泰的市場模式談談看法。

　　在80年代末、90年代初，柳市鎮的低壓電器是通過數萬名直銷商在全國進行銷售的。這些直銷商都是柳市鎮人，他們采用四千精神，即走遍千山萬水，說遍千言萬語，想盡千方百計，歷盡千辛萬苦，將產品直銷給全國各地的電器用戶及零售商店。這些直銷商既給正泰銷產品，也給柳市鎮的其他幾百家企業銷產品。

　　經過幾年的市場磨練，在上述數萬名直銷商中成長出了一批比較優秀的經銷商。正泰則采用合股、加盟等多種方式，將這些游商變成了坐商，逐步形成了2000多家正泰的專營店。這些專營店遍布全國各地，深入到每個縣城。正是通過這些專營店，使正泰的銷售額迅速增長，2004年已達到119億元。

　　在這方面，正泰并稱得上是市場整合的典范。

　　其一，正泰這2000家專營店的老板及許多營銷人員，都是從以前的電器銷售大軍中挑出來的優秀分子，他們經過幾年的銷售實踐，積累了低壓電器方面的市場經驗，有一大批固定的客戶。

　　其二，這些人經過幾年商業活動，積累了一定的本金，為正泰開分店，不一定要正泰掏錢，最多需要正泰賒銷一部分商品。

　　其三，這些人都是柳市本地人，雖然人在新jiang、內蒙，店在xin疆、內蒙，但家卻在柳市，老母親在柳市，房產在柳市，他們如果坑害正泰，比如賒銷正泰的產品不還錢，自然要付出較大的代價。我曾經總結過晉商的成功之道，一個重要內容就是用本地人。用了本地人后，對方不講信用，其成本是巨大的。這方面正泰有點象晉商

　　正泰依靠2000家專營店取得了成功，但并不等于所有企業要取得成功都必須自己建專營店。

　　“規模經濟”和“范圍經濟”兩個概念告訴我們，每個企業辦專營店、連鎖店是不經濟的，因為每個企業所生產的品種有限，養不活一個店。

　　其次，在一個分工十分發達的社會，每個企業都應走專而精的道路。在這方面格蘭仕比較典型，也做得比較成功。格蘭仕不僅在產業上專，即在眾多家電產品中，前9年只做微波爐，后來才增加空調；而且在環節上專，自己只做制造，不做銷售，更不建專營店，將自己的全部資金和精力，集中把制造做好，把產品質量做好，而銷售工作則交由那些專業銷售公司去做。上述兩個專字，正是格蘭仕的成功之道。

　　部分醫院的商業模式：低價看病，高價賣藥

　　所謂醫院，就是看病賣處方的企業。醫院的主要產品應該是處方。一個好的醫生，一天的勞務費可以高達上萬。如果他一天只看一個病人，開一個處方，則這個處方的價值就是一萬元；如果他看兩個病人，開兩個處方，每個處方的價值就是5000元。這樣，好的醫院僅憑處方就可以獲得良好的效益。

　　另一方面，有些病人也愿意出高價看名醫。許多病人，時間價值也很貴，一個小時的價值高達上千元甚至上萬元。為了看病，辛辛苦苦排了5個小時的隊后，真正看病的時間只有3分鐘。象這樣的病人，如果不讓他排隊，如果給他詳細診斷，看病的時間用一上午，他愿意付5000元甚至更多。

　　然而，醫院的商業模式是，無論一般醫生還是名醫，無論一個病人花掉一分鐘還是一個小時，一張處方都只有幾角錢或幾元錢，近似于免費。

　　但醫院要生存，醫生也要吃飯，也有消費，名醫們也要實現自身的價值，怎么辦？通過向病人多開藥，多賣藥補回來。無論什么病，無論病人是否用得起，藥物都按最貴的開。

　　既然醫院和醫生都把賣藥作主要職業和主要創收手段，藥廠自然會充分利用這一點，于是便通過回扣的辦法，鼓勵醫生多開本廠的藥，鼓勵醫院多進本廠的藥。

　　多數藥廠都采用這種辦法，結果，藥品的銷售競爭，變成了藥廠向醫院和醫生給回扣的競爭。

　　這種商業模式最大的受害者自然是病人。病人看病難，找名醫看病更難；買藥貴，而多花錢所買的還不一定是自己所需要的藥。這種商業模式，是一種極為fu敗的商業模式。

　　這種fu敗性商業模式，在醫院的藥品銷售最為典型，但在其他產品的銷售中，也或多或少地存在。我國不少產品的銷售網絡，其背后就是一個回扣網絡。因而，反fu敗，是我國商業模式建設的一個重要話題。