銷售如何才能具有CEO的視野和商業思維？

昨天發的《銷售應該如何搞定大客戶中的最終決策人（EB）?》一文， 主要講的是“向大客戶高層銷售”的重要性。其中提到了一點：客戶的決策人EB這個角色最重要的關注點是一個項目投資的回報率。文中有一個很詳細的案例，沒看過的可以去看一下。

 

說到“投資回報率”，其實它是一個財務上的專業術語。如果一個銷售你要面向大

型企業的高層（比如：董事長，CEO，各種VP）做銷售的時候，你首先要知道他們這個級別的人考慮的是什么，你才能談的到一齊去，才能讓這個層次的客戶對你刮目想看，而不是一個賣產品的。

 

想當年，我做浦發銀行這個客戶的時候，只用了一個財務指標就讓國際業務部的老總，欣然批準了采購我們的產品。我們拉出全上海一年中出口排名前三千家的企業和進口排名前三千家的企業的出口金額的排行表。然后問他們，如果你們想獲取這些數字通常會用什么辦法，他們說一般是合作的客戶去詢問，沒有合作的客戶去花錢購買他們的信用報告。我問，如果購買這些報告的話一家公司需要多少錢，他說大批量購買大概是7-800元。我說就算買1000家公司的信用報告，一年下來少說也要花7-80萬，而且數據還是滯后的。雖然我們的數據里有些信用報告信息我們沒有，但是最重要的這些公司的進出口營業額，營收曲線，以及業務是否有調整和波動等重要信息和數據已經包含在里面了，并且是每月更新的，我們的數據還可以根據你們的要求做開發嵌入到你們的系統里，方便你們銀行的客戶經理隨時查詢；最重要的是，我們的數據庫投入一年才**萬，投入產出比遠遠低于你們采購信用報告的費用。就因為我當場給這位事業部的總經理算了這個賬，他覺得我說的很有道理，把部分購買信用報告的預算挪出來購買了我們的數據。

 

所以，作為一個銷售，一定要有跟客戶高層的商業思維保持一致，要知道他們考慮的是什么，他們的工作責任是什么，他們的目標是什么......只要你擁有跟他們一樣的商業思維，你就不會在這些高層面前發怵，或者不知道談什么了。

 

作為一個大學專業是會計的老銷售，今天跟大家從大企業的董事長/CEO關注的幾個經營指標方面，來解析一下大公司高層的經營思維。

 

商業思維不是神秘 、復雜的技能 。每個成功的生意人，包括我們做銷售的都有 ，就連路邊的沒接受過正規的商業訓練和教育小商小販也有 。

 

其實往往大道至簡 ，我們就以菜市場里那些賣水果蔬菜的小販為例 ，你就能理解商業思維的本質 。其實只要對商業有點興趣 ，你就會發現這些原理其實非常簡單 。

 

我們先看第一個關鍵詞：“利潤率” 。這個概念你肯定已經很熟悉了 ，收入-成本就是利潤 。收入是指出售產品獲得的營業收入 ，也就是小販賣水果和蔬菜得來的錢 。扣除成本后 ，剩下的就是利潤 。另外，通常用利潤率來衡量他的盈利水平 ，也就是利潤占收入的比例 。

 

舉例來說 ：小販賣水果蔬菜 ，一共賣了500元 ，他采購這些蔬菜和水果的成本是400元 ，那么利潤就是100元 ，利潤率為 20 % ，即用（100÷ 500）×100% 。

 

為了達成這個利潤率目標 ，小販在經營中要做很多決定 。例如：一大早去進貨時 ，就得決定買什么品種 、以什么價格買 。其實 ，這就是 “產品組合 ” 。然后 ，就得決定以什么價格賣 ，售價會直接影響利潤率 。此外 ，他還要做一些比較難的權衡 。例如：要不要降價促銷 ，以便快速實現資金回籠 ，為第二天進貨儲備現金 。在日常經營中 ，他們要通過不斷地試錯 ，他的抉擇能力會不斷提高 。其中的關鍵在于，對每天來買蔬菜水果的人需求的把握 。小本經營如此 ，其實大型企業也是一樣 。例如 ，當一家汽車企業在排產時 ，就得決定生產哪些車型 ，每種產量多少 ；當銷路不暢 ，庫存很高時 ，就要決定是通過加大廣告宣傳投入，還是要進行降價促銷 。總之，對客戶需求了解得越透徹 ，業務決策就會越明智 。

 

第二個關鍵詞叫：現金流 。無論大型企業還是街頭小販 ，業務經營都需要流動資金 。即便財務報表上的利潤不錯 ，但只要資金吃緊 ，企業就會陷入困境 。與此同時 ，資金的時間特性也很重要 。對某些企業來說 ，比如大型物流企業來說 ，現金流甚至比利潤更重要 。

 

為何很多企業一直有不錯的銷售額和利潤率，但是賬上就是沒錢，一到要支付各種成本和費用的時候，資金就開始變得拙荊見肘。很重要的愿意就是只關注了營業收入和利潤，而忽略了現金流這個重要的指標。象我們外貿基友團的團長老麥，曾經就碰到過這樣的事情，甚至還有把房子拿出去抵押還款的故事。所以，他現在就非常重視企業的財務管理，用財務數據指標來統領公司的運營。

 

第三個關鍵詞叫：周轉率 ，即資產周轉率 。企業資產通常包括設備 、廠房 、辦公設備、庫存及應收賬款等 。周轉率是指 ：一年之中單位資產創造的收入 。例如 ，某企業年銷售收入為 1000萬元 ，總資產為 100萬美金 ，那么資產周轉率就是 1 0 。再比如：一家海外零售商的年銷售收入為 7億美元 ，固定的庫存投入是 1億美元 ，那么庫存周轉率就是 7 。這個指標在零售行業已經很不錯了 。

 

這時候，如果你作為銷售，能幫客戶在庫存投入不變的情況下 ，實現收入增長 ，這就是為客戶創造價值 。例如 ，增加客戶補貨次數 ，就可以降低客戶庫存資金占用 ；或者是你有辦法提高你的產品吸引力 ，縮短客戶的賣貨時間 ，這些都能提高客戶的周轉率 。我相信你如果有這些行之有效的方案！客戶的高層對這些的興趣程度遠遠高過你在產品上給他的折扣。因為同樣的投入不僅能產生更多的收入 ，而且還能帶來更大的利潤 。這就是對企業高層最有吸引力的解決方案 。否則你只能在折扣或支付方式這兩個選項中打轉。

 

利潤率和周轉率這兩個本身就很重要 ，作為大型企業的CEO往往還要將兩者結合在一起評估企業的經營狀況 。這就是我要說的第四個關鍵詞：資產回報率 （ R ） ，資產回報就是企業的經營成果對企業投資者的回報。資產回報率怎么計算呢？很簡單：用利潤率 （ M ）乘以周轉率 （ V ） ， R = M × V 。

 

我在去年12月份的廣州年會上分享過一個沃爾瑪的靠什么賺錢的案例，就是這個。大家都知道大型賣場特點就是低利潤 、高周轉 。例如 ，雖然沃爾瑪的利潤率只有 2 % ，假如他投入的資產的周轉率是 12，那么沃爾瑪一年的資產回報率能夠高達 2 4 % ，這就是它能夠賺錢的核心秘密。所以沃爾瑪信息化的戰略也好，供應鏈管理的戰略也好，都是圍繞著“資產回報率”這個核心而展開的。

 

當然不同行業提升經營狀況的方式會有所不同 。每家企業都會關注增長率 。在收入增長的同時 ，還要保證利潤 。大多數企業不愿為了犧牲盈利的代價 ，換取收入的增長 。所以說起來容易 ，要做到很難 。那么要想成為一個有CEO的視野的銷售，你的重大挑戰之一就是 : 如何幫助客戶實現收入及利潤的同步增長 。

 

無論大型企業還是街頭小販 ，還有關鍵詞：行業發展趨勢也是至關重要的 。你對自己和客戶行業的發展過程和趨勢了不了解，也是客戶比較你與你的競爭對手的重要判斷標準 。例如 ，在2011年 ，智能手機普及率很低 。后來 ，該行業迎來了爆炸式的增長 ，年銷售量高達幾億部 。類似于象小米這樣殺入智能手機這個行業的企業，市場份額提升再加上處于一個整體的高速增長 ，無疑是最好的情況 。當然有些行業則會經歷興衰變化 ，比如DVC/CD 。這些當年剛取代錄像帶及錄音帶的劃時代產品 ，時至今日 ，隨著數字影音技術的沖擊 ，銷售額已經急劇萎縮了 。如果整體行業不景氣 ，再大的市場份額也都是空談 。

 

因此 ，銷售在分析市場時 ，一定要結合總體市場的發展趨勢 。不是我打廣告，我提供的海關數據就無數次幫助客戶把握住了市場的趨勢，因為趨勢怎么樣，數字是最有說服力的。

 

今天的最后一個關鍵詞：客戶滿意度是決定市場份額的重要因素 。滿意的客戶不僅自己會成為回頭客 ，還會很樂意向別人推薦你 。比如 2 0世紀 6 0年代 ，當豐田汽車剛剛進入美國市場時 ，由于其車型小 、動力差 、質量也不是很好 ，對美國消費者吸引力不大 。后來 ，日本人仔細研究了美國汽車市場和消費者特性 ，解決了上述問題 ，而且很快推出了比美國本土品牌更加質優價廉的產品 。直到今天 ，在美國汽車行業的客戶滿意度排行榜上 ，豐田與本田仍始終保持領先地位 ，在可靠性及質量方面 ，尤其優勢顯著 。如果你的客戶想讓他們的客戶高興 ，對產品的價格及性能滿意 。那么你的任務就是 ，幫助客戶實現這個目標 。

 

請記住 ，商業思維不是單純的數字游戲 ，而是要把客戶財務報表（很多大型企業都是上市公司，他們的財務報表任何一個財經網站都可以免費獲得）從他們公布的公開信息中的數據挖掘出來 ，并且與他們的歷史業績及未來預測作比較 ，從中你就會發現客戶業務的關鍵點在那里，而這些就是企業的高層關注的核心 。這事并非只有財務專家才能做到 ，只要堅持練習 ，你就會做得越來越好。