HR做好這點，不必擔心人才離職

很多HR被人才離職搞得頭都大了，也沒辦法緩解人才的離職。

 

但其實，我們在預防人才離職的同時，也可以思考怎么樣讓人才就算離職了，也還是可以繼續為我們創造價值。

 

我們首先思考一下，企業為什么要做人才離職管理？

 

一是爭取讓有可能留下的人才留下；

 

二是讓不愿意留下或不該留下的人才不要帶著情緒離開；

 

三是通過離職員工反饋出的問題，使企業的流程或制度得到改善。

 

其實還有一個更重要的作用，就是人才離職之后，能夠繼續為企業貢獻價值。一家公司對已經離職人才的態度和管理，能夠看出這家公司的格局。

 

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2014年11月27日上午，阿里巴巴召開了一個讓國內許多大型企業震驚的會議——離職員工大會。這個會議聚集了2000名曾經在阿里服務的員工，其中最遠有美國趕來的。

 

馬云在這個大會說：“你們去騰訊、京東，阿里不會生氣。只希望你把阿里‘讓天下沒有難做的生意’的使命感帶過去。阿里的工號是保留的，每個工作過的員工都有自己的工號，哪怕只工作過1天。我一直相信，會有這么一天，外面的阿里人比公司里的多。”

 

領英（LinkedIn）的創始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）在《聯盟》（The Alliance: Managing Talent in the Networked Age）這本書中提出，在移動互聯時代，企業與員工之間應該從商業交易轉變為互惠關系，需要建立起一種互惠互利、共生共贏的結盟關系。

 

企業應該告訴員工，“只要你忠誠于客戶價值、為公司創造更多的價值，公司就會讓你收獲更多”。員工也可以告訴企業，“如果公司幫助我發展我的事業，我也會盡我所能幫助公司發展壯大。”

 

企業與員工的關系應該更像是劇組和演員的關系。雙方在合同期內時，可以相互合作、信守合約。合同到期后，彼此可以繼續合作，也可以不再合作。但是即便不合作，企業和人才之間也可以保持著持續的聯系和良好的關系。

 

著名的麥肯錫公司（McKinsey & Company）的許多業務都是由自己的前員工牽線搭橋的。麥肯錫公司把員工離職當成是“畢業離校”，他們為前員工建立了一個名字叫“麥肯錫校友錄”的信息庫，麥肯錫會定期更新他們的職業變動情況，繼續保持著良好的關系。

 

而這些曾經離開麥肯錫的人，他們活躍在各行各業，成為了不同領域的精英人才，其中有很多后來成為了 CEO、高管、教授或政治家。他們會繼續為老東家提供寶貴的信息、情報、人脈，會直接或間接促成訂單，為麥肯錫的發展做出了巨大的貢獻。

 

另一家有類似做法的公司是貝恩公司（Bain Capital），這家公司的人力資源部設立了專人負責“前雇員業務”。這位專員會定期跟蹤貝恩前雇員的生涯變化，會定期與他們聯絡，告訴他們貝恩公司的最新進展，會組織、邀請他們參加聚會活動。

 

貝恩公司的執行董事湯姆·蒂爾尼（Tom Tierney）曾說過：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優秀和最聰明的人才，而這些人往往也是最難留住的。我們的工作是創造有價值的事業，使他們多停留一天、一個月或一年。但如果你認為能永遠留住人才，那是愚蠢的。你應該在他們離職之后，繼續保持與他們的聯系，把他們變成擁護者、客戶或商業伙伴。”

 

世界一流的設計和建筑公司甘斯勒公司的創始人甘斯勒（Gensler）說：“人們在職業生涯的某個時候會因為各式各樣的理由離開我們。比如‘我想去一家小公司干干’或者‘我想住在郊區’等等。如果他們是優秀的，如果他們為了學習新事物而去，那么，竭力留住他們是不值得的。但我們努力保持與大家的關系，因為他們中許多人最后可能決定回來。而且回頭的員工將成為我們最忠心的員工，他們回來后會令人難以置信地投入工作中。”

 

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與這些著名的國外企業類似，除阿里外，國內的許多企業也組織了官方或非官方的離職員工聯盟，比如百度公司的“百老匯”、騰訊公司的“單飛企鵝俱樂部”和“南極圈”、美的公司的“北美洲”、南方報業集團的“南友圈”。

 

這些社群建立的初衷原本是以聯絡感情、嫁接資源為目的，隨著人數增多，逐漸形成了一個個很有特色的社群。2014年，“南極圈”的創始人潘國華甚至把南極圈注冊為公司。騰訊的網點通開放平臺、應用寶、“200億流量”分發活動等都向“南極圈”成員傾斜，并投資了“南極圈”。

 

此外，網易、盛大、人人網、新浪、TCL、小米、搜狐、搜狗、金山、獵豹、華為、清科、巨人、1號店、房多多、開心網、趕集網、Hao123、同程旅游、飛信、中國移動等這些公司也都有自己的離職員工聯盟。離職后的優質人才同樣是社會所需要的，當他們能夠有方式聚集在一起的時候，必將產生具大的商業價值。

 

許多離職員工會選擇創業，有做原來公司上下游產業的、有做互補產業的、有做競爭產業的，這種優秀人才的流失讓許多公司都非常頭疼。可如果公司能夠在他們離職創業前做些什么，甚至鼓勵內部員工創業，也許會收到很好的效果。

 

比如，2016年4月， Google公司開始建立內部的創業公司孵化器Area 120，這個計劃將允許員工研發自己感興趣的項目。員工可以申請加入孵化器，如果員工的項目獲批，Google將允許員工成立公司，并投資自己員工的新項目。微軟公司（Microsoft）也有類似的項目，叫微軟車庫（The Microsoft Garage）。

 

海爾打造的“眾創空間”，也是同樣的原理。海爾公司的設想是未來公司有三種人，平臺主、小微主、創客。海爾的目標是變為一個平臺型企業，原來在冊的員工變為“在線員工”，根據用戶訂單“按單聚散”、自主經營。利用這種方式，海爾也將不僅局限于“在線員工”，還可以吸引并利用更多的社會資源。

 

正確的認識人才離職管理，是把思維由“雇傭”向“結盟”轉變，把“打工”向“交往”轉變，把“離職”向“暫別”轉變。

 

根據優秀企業的經驗，要做好離職以后人才的管理，我們可以做好這四點：

 

1.建立離職員工的人才庫，定期更新；

2.與離職員工保持溝通，并建立持續、良好的關系；

3.與離職員工分享公司近期取得的發展與進步；

4.為在職或離職員工打造創業孵化器。

 

企業一定要正確的對待人才離職，與其用傳統的思維、固執的心態、僵化的態度去看待這件事，不如接受這種流動，用更加開放的態度、更加包容的心態去激活離職員工這筆隱形的資產。