新組織變革：從傳統(tǒng)項目管理轉變?yōu)槿�流程業(yè)務管理

這幾年在推廣“三引擎模型”的時候，發(fā)現(xiàn)一個典型問題，“三引擎”之一的項目管理，在很多企業(yè)中，被誤以為正在實施的項目管理，顯然是誤解了這套管理方法論，因此有必要進行區(qū)分，如果這些企業(yè)認為他們做的是項目管理的話，那么在“三引擎模型”中應該調整為全流程業(yè)務管理，與他們所說的項目管理具有本質區(qū)別。理解了兩者的區(qū)別，對新組織變革具有重要影響。

 

并非傳統(tǒng)項目管理
 

中國大多數(shù)企業(yè)中實施的項目管理，本質上是一種產品項目管理，是依據(jù)產品流程進行的項目管理，這是一種分工與協(xié)作式的管理方式。也叫項目，但這類項目具有明顯的產品屬性，標準化程度相對較高，能夠進行規(guī)模化的產出。

 

雖然也叫項目管理，顯然是以產品生命周期為基礎的管理活動，在產品項目管理中，產品價值永遠是第一位的，對客戶關懷也僅僅是從產品功能上得以體現(xiàn)。當產品價值與客戶價值發(fā)生沖突時，通常會放棄客戶價值，保全產品價值。

 

這就不難理解，為何很多中國企業(yè)始終都無法實現(xiàn)“以客戶為導向”，因為產品項目管理，始終不會把客戶放在眼中。這些企業(yè)雖然做了多年的項目管理，卻沒有理解項目管理的本質。

 

亦非流程管理
 

全流程業(yè)務管理是一種集成化、系統(tǒng)化的管理方式，這一點和流程管理很相似，但還并不非流程管理，原因很簡單，全流程業(yè)務管理只能在核心業(yè)務流程上實施，在輔助業(yè)務流程上，無法實現(xiàn)。

 

因此，全流程業(yè)務管理處于傳統(tǒng)項目管理與流程管理之間，是傳統(tǒng)項目管理邁向流程管理的必由之路。傳統(tǒng)企業(yè)轉型過程中，需要項目管理從“分工”與“協(xié)作”轉變?yōu)榧�成化、系統(tǒng)化管理方式，只有這樣才能開始形成“以客戶為導向”。

 

今天在一些非傳統(tǒng)企業(yè)中的進行的組織變革，本質上就是為了實現(xiàn)全流程業(yè)務管理，例如美的正在進行的“全價值鏈卓越運營”，又如華為與海爾正在開展的新組織變革都是朝這個方向邁進。

 

屬于“三引擎”之一
 

全流程業(yè)務管理是三引擎模型中重要組成部分，因此和其他兩個引擎密不可分，能夠相互集成，共同發(fā)揮作用。

 

新組織設計“三引擎模型”

 

作為三引擎之一的矩陣型組織結構，開創(chuàng)了全流程業(yè)務管理的運行空間。沒有矩陣型結構，業(yè)務流程依然是以產品為導向的流程，而不是以客戶為導向的流程，傳統(tǒng)職能型結構只會把全流程業(yè)務管理割裂，無法形成集成化、系統(tǒng)化管理的效果。之所以把這些企業(yè)中的項目管理稱為傳統(tǒng)項目管理，這就是其中一個重要原因，因為傳統(tǒng)企業(yè)中無法實現(xiàn)全流程業(yè)務管理。

 

作為三引擎之一的角色管理基礎，提高了全流程業(yè)務管理運行效率。沒有角色管理，全流程業(yè)務管理將會變得低效、僵化，最后淪為傳統(tǒng)項目管理。責權利配置在角色上，而不是職位上，這讓全流程業(yè)務管理能夠靈活應對市場頻繁變化，同時便于每個流程不斷創(chuàng)新，提高價值創(chuàng)造效率。

 

全流程業(yè)務管理將會成為轉型企業(yè)核心業(yè)務管理制度，將會推動傳統(tǒng)企業(yè)邁向一個新組織，適應新商業(yè)時代市場發(fā)展的要求。