企業戰略框架:以企業系統結構的視角

指導企業如何制定戰略和實施的文字可以說非常多，五花八門。但是，若是沒有從企業真正的“根本”上出發，很多企業制定的戰略多半是用處不大的，就如同我們坊間所說的“戰略規劃變成了戰略鬼話”。什么是企業制定戰略的“根”呢？這就回到了我們為什么提出“企業系統結構的一般性定義和運用”的出發點和目標了，企業戰略制定的“根”就是“企業系統結構的一般性定義”在企業具體實際情況下的實例化。

 

所以，制定企業的戰略乃至其他中觀、微觀的策略，都必須從自身的“結構”出發，所謂“不忘初心，方得始終”。戰略的作用在于指引企業家“在思路上走的更遠一些”，而思路需要不時的從企業的“原點”、“源頭”出發、校準、回朔，而這個出發點就是企業的系統機構。否則，思路跑遠了，也不是好事情；這種情況也是時有發生的。

 

對于企業系統結構的一般性定義，我們這里再次回顧描述一下：

 

以系統論為指導，以邏輯性為標準，以結構化為目標。企業的系統結構組成采取“分層”的邏輯思路進行設計和給出，并將企業的系統結構分為三層，同時結合了《易經》中“天地人”三才的內涵，歸納描述如下：

 

   第一層：支撐層（地，物以形之）：企業的創辦、生長、發展、壯大，有一個支撐層的概念，如同植物的生長一樣需要“土壤”、生生不息一樣。企業每一年相比較上一年而言，終極的生命力源泉來也需要來源于“支撐層（地）”。其中，研究和談論最多的是企業的資源，還應該考慮把“股東、架構、領導”三個要素作為企業發展的支撐，這些是相對靜態不常發生變化的，起到了支撐企業發展的基石的作用。

    第二層：創造層（人，德以畜之）：這是管理學、管理手段研究比較多的層面，人是價值的唯一創造者。企業靠人創造出來的，離開了創造，就不可能成為企業。對于創造層的人而言，有很多的研究成果討論效率、流程、質量、績效、考核、激勵等等，但是第一位的應該還是“德——各得其所欲也（黃石公）”，這樣才能把企業做大做強做長。

    第三層：價值層（天，勢以成之）：企業的價值是企業的生命，企業創造價值的能力是企業基本的生命力。企業的價值必須在社會、客戶、市場層面得到認可和接受，才能夠變現并換取利潤。需要企業考慮的包括提供什么樣的產品或服務有價值，有什么樣的價值，等等。這些，現實都是從“產品”的角度思考“成本、利潤、市場”。而缺少從“價值”的角度思考，這是企業價值觀的問題，而不是企業產品觀的問題。從這個層面，最重要的是趨勢，趨勢是企業家最忠誠的盟友，跟不上趨勢滿盤皆輸。

 

如下圖所示：

【2】

“基礎不牢，地動山搖”。企業系統結構的一般性定義目的是提供一個牢固的“思想認知”基礎，在遇到問題、創新發展過程中，以便能夠時刻從這個基礎點出發，尋找戰略機遇所在。而其應用，也主要是用來指導企業的戰略制定和戰略執行。

 

“頂天立地，事在人為”，從企業系統結構的一般性定義中的層級結構，可以看出所有企業的戰略可以概括為這句話。“頂天”就是做好“價值層”的戰略規劃，把握趨勢、跟進形式、滿足價值、做好服務等；“立地”就是做好“支撐層”的戰略規劃，夯實基礎、充實資源、穩定機構等等；“人為”就是要能夠充分發揮每個人的創造力做好“創造層”的規劃，在“人為”層面上的戰略規劃尤其重要，不然即使頂天立地了，人都不作為、不努力，一樣沒有用。

 

所以，著手制定企業的戰略，說來就用以上的兩句話來概括了：（1）“基礎不牢，地動山搖”，它所要求的是企業必須有一個清晰、穩定、運轉順暢的“系統結構”，否則任何戰略都沒有用。（2）“頂天立地、事在人為”，趨勢是企業家最忠誠的盟友，所以狹義的理解趨勢就是企業的“天”，難點在于發現、引領、跟進、乘勢等等環節并不容易；萬物生長都需要不斷獲取營養，而對于企業而言其生長的營養來源于支撐層，我們狹義的理解支撐層中最重要的是“資源”，進一步的是“創新資源”，所以“創新”才真正是企業生長發育的營養要素；創造層面定義為“人”，其實就是生產力與生產關系的老話題；

 

【3】

那么如何制定企業的戰略呢？

 

我用“傳統+現代+西方”三者混合的方式來給出一些描述和建議，其中當然是以我們的傳統文化為引領，以現代語言為表述方式，同時在“術”和“策略”的層面也不排斥西方管理學方面的觀點和結論。

 

戰略1：勢成之——頂天——價值觀引領

 

1、企業的社會價值，決定了企業長久的生命力，顯然每個企業都必然存在著某種社會價值；

2、產品的客戶價值，也就是需求驅動、需求滿足、客戶是上帝等；有戰略研究人員歸結為：“顧客價值中心戰略”（ 1997年，肖恩·米漢和特里克·巴維茨）；

3、產品的價值變現，也就是現在非常熱點的概念——“商業模式”要解決的核心問題，其中還隱含著“盈利模式”，它們是不一樣的；盈利模式也是三句話：“賺誰的錢，收多少錢，怎么收錢”；商業模式問題比較復雜，怎么說的都有，其實也就是一句話：“如何把價值傳遞到顧客手里”。做到了，就是生意；做不到，就不是生意；這可以借鑒古典戰略理論的“定位學”。

4、產品價值的催化，通過服務實現顧客對產品價值的持續認可（或者不反對），甚至成為該企業產品價值的宣傳員、推銷員，從而實現企業產品影響力的不斷擴大，創造更多潛在客戶。

 

當然，一般而言，“天”不能總變。當企業處在“非戰略轉型期”的時間段，在上面四個小點上的戰略，不容易發發生變化，也不應發生變化，也就是要有能力“守成”——守住成效、守住成果、守住成績；

 

戰略2：物形之——立地——生生不息

 

這里說明一下：關于“物形之”，其實不太容易理解，至少我是這么認為的。檢索了很多的解釋，的確存在著一些差異。為此，我曾專門寫過一個小文章《“物形之”的辨析》，感興趣希望了解的，可以檢索“守成創新”微信公眾賬號查看這篇文章。

 

1、企業的生生不息，主要靠資源。實際上，我們的經濟發展初期，幾乎所有的企業都是資源驅動型的，比如:自然資源，政策資源等；而經過幾十年的發展，這些資源都失效了。那還有什么資源呢？有，這就是“創新資源”。所以，從這里我可以再一次印證：創新對于企業的重要性，核心在于是它推動企業“生生不息”的；當然，更廣泛范圍的其他資源，對于企業而言也是越多越好。對于任何一個企業而言，創新戰略就是第一戰略，而絕不是口頭說說、人云亦云，而是要真創新、真冒風險才行。當然，關于企業如何創新的話題，一旦展開也剎不住。建議感興趣的朋友可以翻看一下德魯克關于企業創新的系統論述，會有幫助的。

 

2、企業的投資人，要有投資融資的戰略規劃。這個從起點到發展，可以講無數的話。這個層面有兩個問題：（1）跟誰合作；（2）需要多少錢；對于跟誰合作，在目前形勢下，討論的非常多，也就是所謂“合伙人”。當然，大家都知道其中的利害了，這里不再贅述；對于需要多少錢，看似越多越好。但是，能夠需要多少要到多少嗎，現實是不可能的。能夠給多少錢都能控制得好嗎，現實也是不可能的。所以，也有一句話：“企業家主要的任務之一就是不斷到找錢”，這是因為企業的發展支撐永遠離不開“投資”。對于大多數企業而言，僅僅靠市場利潤積累所得支撐企業生長發展是比較難的，這樣的時代也過去了。

 

3、企業的組織結構，這是通常大家認知的企業的結構，但它不是企業的系統結構。結構解決了企業的“有序”的問題，也就是任何事項都是放在結構中安排和解決的，對于結構的重要性不用多說了，需要重點提示的是，應該每年至少檢視一下企業的組織機構是推動力還是阻礙力，通常此消彼長，這兩個力量都會存在，當真正發現嚴重問題的時候，多半時機上會出現嚴重的延誤。重點是企業的董事會的建立和運行，也就是遵循現代企業治理結構，真正把它落到實處。現實的觀察是，很多企業的董事會發揮作用并不好。企業出現問題往往在基層多一些，但是一旦頂層出問題，都是嚴重的問題。

 

4、企業的領頭羊，企業家；火車跑得快，全靠車頭帶。一個企業搞得好不好，歸根結底是企業家自身的問題。在企業的所有戰略層面，企業家精神是決定性的，千萬不要出現“頭疼”而“醫腳”的情況。往往企業出問題出在企業家精神層面，我們假定是“精神病”，而很多的藥方則是如何醫治腳，比如強調執行力、學習力等等，這是沒有用的。企業的發展，必須是企業的領頭羊能夠在前面引領著，大家才能一起跟上，推動企業的發展。而“頭疼醫腳”的情況在企業乃至各種組織中是常見現象，不妨大家仔細去觀察一下。當企業的領頭人存在問題的時候，企業的肌肉和骨骼再健壯也是不行的。

 

戰略3：德畜之——人為——打鐵需要自生硬

 

這里也需要說明的是，“德”不僅僅是我們現在人理解的“道德”。那么什么是德呢？在黃石公寫的《素書》中有一段話“德者，人之所得，使萬物各得其所欲。”內涵就是指人順應自然的安排而各有所得,它支配萬物,使萬物各得其所而盡其所能。

 

這恰恰是企業系統結構的“創造層”制定戰略時應該遵循的大道。同時，這個層面也要注重的一個基本原理是：生產力與生產關系的關系。否則，即便戰略十分正確，而沒有好的生產力和生產關系來實施，企業一樣無法從正確的戰略規劃中獲取發展的指引和力量。

 

1、企業的創造者，在企業戰略中，經常忽視“誰是戰略的執行者”這個問題，也就是說“事—人”要匹配，涉及合適的人、做合適的事、還要有合適的條件保障，這三個要素。通常，這個維度大家稱為“團隊建設”，認為十分十分重要。要我說，團隊建設不足以表述其重要性，而“企業的創造者”才更趨于合適一些——企業是人創造的，不是規劃出來的、不是錢砸出來的。

 

2、企業運營管理的大腦，這個描述是想進一步強調：（1）大腦要做大腦的事——思考；（2）大腦要不停的思考，而不是不停的越位去干“胳膊腿”做的事情；（3）腦子好不好使，十分重要；（4）腦子要根據情況，及時更新，甚至換腦；（5）腦子有迷糊的時候，所以需要外腦輔助；（6）腦子有聽不進去的時候，所以要有糾錯機制；等等。在戰略的制定過程中，企業運營管理的大腦（相當于CEO）是受制于企業“支撐層”中的“企業的領導”（相當于董事長），這涉及一個深層次問題：企業的所有權、企業的運營權如何科學有效的配合起來行使權力的問題。這還真是一個事，尤其現在很多民營企業遇到接班人選擇和職業經理人引入的問題。如果，企業運營管理的大腦是一腦子漿糊，給他多好的戰略也不能夠執行和實施，此時就要考慮更換這個部分了。

 

3、企業的運營與控制，從系統論、控制論處借鑒，沒有系統和沒有控制，企業就是一盤散沙。如何檢驗企業的系統性和控制水平呢？有人把這個部分總結為“執行力”；這個說法同樣不夠全面——執行力，好像變成領導要求下屬好好干活的“說辭”了。其實企業的運營與控制，先不說執行力的維度，就是說：聯動、信號、調控、反饋、檢測等等，然后是執行，協同等等，這些形成一個“閉環系統”，在這之后的執行才是有意義的。否則，僅僅把這個系統運行歸結為“員工的執行力”的話，有欠妥的地方，也會出現混亂的局面的。相信我這個推理在具有實踐經驗的企業家面前，也是能夠被接受的。

 

4、企業的產品或服務，說到底“產品或服務”是企業向客戶傳遞價值的載體——當價值存在的時候，載體需要日益推陳出新；當這種傳遞的價值不存在的時候，產品或服務就會消失；這樣理解的目的是希望通過一種高度抽象又合情合理的描述，將萬千變化的產品或服務給一個通用描述。假定，存在這樣一種描述，那么對于制定產品和服務的戰略，就有很重要的指導意義，對于變與不變，就會應對的更好。價值的變與不變，決定著和影響著產品的變與不變，反過來也是一樣。這可能試圖接近于產品或服務的“道”，在其指導下的戰略或謀略，是“術”的層面的問題。

 

【4】

企業戰略究竟要解決什么問題？這個問題如何回答，有沒有統一的答案呢？這個真的很難講。在這里，我嘗試給出一個說法，留待以后慢慢印證和檢驗。

 

企業戰略的核心也是把握和解決三個問題：

 

1、    今天 — 能力提升 —知己

 

企業當下的能力是指企業2-3年內能夠實現的目標和水平。也就意味著，這個能力部分是容易判斷清晰的，這個判斷不能夠有太大的偏差，否則對于企業而言就很麻煩了。正所謂“知己，知彼，百戰不殆”，知己，是重要基礎和指標。

所以，企業短期戰略目標，就是維持和不斷提升能力。而什么是企業的能力？這個需要企業結合自身的行業、產業、產品等等，做出清晰的描述，包括不限于：生產能力、服務能力、影響能力、市場開拓能力，等等。

在我以往的文字中，草草地給出過企業能力評估的若干指標，這些指標還沒有什么實際的用處，可以作為一種思考的借鑒。

 

2、    明天 — 潛力積累 — 知彼

 

明天的事也要想清楚，對于多數的戰略規劃時間范疇，多指向的是“明天”的發展路徑和目標。這個階段和層面的目標，概括而已就是“潛力積累”、“潛力打造”、“厚積薄發”，而且重點“不能要求和需要馬上見效”，其針對性的解決和積淀3-5年后企業“能干什么”的問題；其核心的內涵也就是“創新戰略”，當然不要理解為僅僅是技術創新，其中還包括機制創新、管理創新、組織創新、服務創新等等，這樣比較全面的創新探索，為未來3-5年的目標提前足夠的預備期規劃啟動，并賦予長期有效的使命，這就解決了“明天”是否能夠做好的問題了。這簡單而言，就是“知彼”，在企業自己只要不是NO.1的情況下，知彼是超越的基礎也是不掉隊的保證。至于所謂彎道超車，不要講太多——真正交通規則中，彎道的地方多半有連續的“禁止超車”的標志，這是為什么？因為彎道超車太危險了！所以，好好想想在直線距離上能不能縮短和跟上，期盼排在前面的企業自己失誤，也是一種重要的策略。當然，這種格局也不夠的，那怎么辦？那就是看看有沒有勇氣，探索“未知”。

 

3、    后天 — 趨勢把握 — 未知

 

探索“未知”是相當優秀企業應該做到的，也是想成為優秀的企業必然的路徑，否則不具備成為“優秀”的資格的。

 

企業制定面向“后天”的戰略，需要慎重。主要原因是，對于未來5-10年的判斷和把握，的確需要膽量、勇氣，乃至運氣和機遇。不完全憑借邏輯就能夠做到正確，有很多時候是彎彎曲曲的等到了機會機遇。

 

但無論如何，還是有很多企業把目光瞄向了未來，勇于制定戰略規劃挑戰和探索未知的領域。

 

對于大部分的企業而言，小心謹慎的能夠把握和跟上這種趨勢，亦非易事。在這種情況下，在企業的戰略規劃中，關于“后天”的事不能不顧及，又沒有能力和條件去探索，這種是常態。

 

【結束語】

林林總總說了這么多，在結束的時候，為讀者簡單概括一下，也就是幾句話：

·制定戰略的前提條件：基礎牢固，頂天立地；

·制定戰略的三個層次：支撐層、創造層、價值層

·制定戰略的三個目標：能力、潛力、趨勢；其中潛力是通常戰略規劃的核心內涵，能力是原點，趨勢是方向指引。