管理者為什么會覺得累？誰扼殺了主人翁精神？

管理者為什么會覺得累？

因?yàn)橄聦贈]有發(fā)動起來，員工就像機(jī)器一樣，你推一下，他動一下；你點(diǎn)一下，他再動一下◊這樣的話，做管理 也會很辛苦，你需要不停地想辦法推動企業(yè)發(fā)展。…

最好的辦法是讓員工動起來，讓他們自動自發(fā)地往前走，那你的管理就會很輕松。那么怎樣才能讓員工動起來 呢？

他必須有參與感。唯有參與其中，才能投入進(jìn)來，讓他有主人翁的感覺。美國著名企業(yè)家理查德•巴雷特在《解 放企業(yè)的心靈》一書中曾指出：未能建立員工參與文化的企業(yè)在21世紀(jì)將面臨巨大的生存壓力。

在我們身邊，常常有不少自稱為男孩子的青年，20多歲了仍一副不懂事的樣子，亂花錢，對父母冷漠，從來沒想 過要對家庭負(fù)責(zé)，只知道一味索取。

他們之所以對家庭沒有責(zé)任感，一個很大的原因就是：家長從來就沒有真正尊重過他們，任何家庭決策都不會與 之商量。他們雖然貴為“皇帝”，但實(shí)際上卻是父母的傀儡。有些管理者也像某些家長一樣，作風(fēng)硬朗，什么都是自己說了算，從不主動征求下屬的意見，把下屬主動提出的 建議當(dāng)作耳邊風(fēng)。久而久之，他的下屬被磨煉成一個個隨時聽命的仆人，目光呆滯，行事木訥。這時，管理者的意見來 了：就我累死累活像個大家長，你們怎么沒有一點(diǎn)兒主人翁精神？

可是，他們哪一點(diǎn)像主人？純粹的仆人嘛◊仆人怎么可能有主人翁意識呢？

如今越來越多企業(yè)，特別是IT企業(yè)，為了激發(fā)員工的主人翁精神，盡可能把企業(yè)事務(wù)決定權(quán)交給所有員工。

20世紀(jì)80年代初，巴西人里卡多•塞姆勒從父親手中接手Semco公司時，只有23歲。塞姆勒上任后第一件事就是 取梢大部分高層管理者職位，取梢人力資源部，讓員工投票選出經(jīng)理，幷定期評估經(jīng)理的表現(xiàn)。

塞姆勒讓員工自定薪酬水準(zhǔn)和上班時間，自由選擇衣著，不強(qiáng)迫員工參加公司會議，開董事會時留兩個空位給愿 意旁聽幷最先到達(dá)的員工，包括員工薪酬在內(nèi)的公司財(cái)務(wù)信息向員工公開。在塞姆勒管理下，公司營業(yè)額從1982年的400 萬美元增加到2003年的2. 12億美元。

美國主機(jī)商“夢主機(jī)”首席執(zhí)行官西蒙•安德森認(rèn)為等級森嚴(yán)的公司架構(gòu)適用于20世紀(jì)的世界工業(yè)化進(jìn)程，那 時“某件產(chǎn)品可以童復(fù)生產(chǎn)1000萬次，產(chǎn)品上市容易”，競爭更多來自同類產(chǎn)品，而21世紀(jì)《更多比拼創(chuàng)意，更需要靈活管 理方式。“夢主機(jī)”有管理人員，但是員工享有很大自由，可以自選頂目、自定工作時間、投票選舉首席執(zhí)行官。

當(dāng)前企業(yè)管理的童要趨勢之一，是管理者不再像過去那樣扮演家長角色，而是設(shè)法要讓員工參與管理，讓員工有 充分自主權(quán)。具體方法有如下10條：

1. 向有杰出工作表現(xiàn)的員工一對一地口頭致謝或書面致謝；

2. 花些時間傾聽員工的心聲；

3. 對每一個意見及建議都給予明確的回饋；

4. 積極創(chuàng)造開放、信任及有趣的工作環(huán)境，鼓勵想出新點(diǎn)子；工作上有進(jìn)取心；

5. 讓每一位員工了解公司的收支情形、公司的新產(chǎn)品和市場競爭策略，討論每位員工在公司所有計(jì)劃中所扮演 的角色；

6. 讓員工參與決策，尤其是那些對員工自己有影響的決定；

7. 肯定、獎勵及升遷都以個人工作表現(xiàn)為基礎(chǔ)依據(jù)；

8. 創(chuàng)造條件，讓員工對工作和工作環(huán)境有歸屬感；

9. 向員工提供學(xué)習(xí)新知和鍛煉的機(jī)會，告訴員工在公司的大目標(biāo)下，管理者將幫助其完成個人目標(biāo)，努力建立 與每位員工的伙伴關(guān)系；

10.及時慶祝成功，讓員工一起分享公司的成就與喜悅。