企業怎樣運用目標激勵理論調動職工積極性

許多人在做事情之前，總會給自己定下一定的目標。那什么是目標呢？目標是行動所要達到的預期結果，是滿足 人的需要的對象。

事實上，目標同需要一同起著作用，一起調節著人的行為，從而把行為引向一定的方向。目標本身是行為的一種 誘因，具有誘發、導向和激勵行為的功能。因此，適當地設備目標，能夠激發人的動機，調動人的積極性。

心理學上把目標稱為誘因，由誘因誘發動機，再由動機到達成目標的過程稱為激勵過程。目標作為誘因對人們的 積極性起著強烈的激勵作用。領導者在管理過程中，可以通過目標的設置來激發動機，指導行為，使個人的需要與組織的 目標結合起來，以激勵員工的積極性。

用人之道，最重要的，是要善于發現、發掘、發揮屬下的一技之長。用人不當事倍功半；用人得當，事半功倍。

«淮南子道應訓》記載，楚將子發愛結交有一技之長的人，并把他們招攬到麾下。有個人其貌不揚，號稱“神 偷”的人，也被子發待為上賓。有一次，齊國進犯楚國，子發率軍迎敵。交戰三次，楚軍三次敗北。子發旗下不乏智謀之 士、勇悍之將，但在強大的齊軍面前，簡直無計可施了。

這時神偷請戰。他在夜幕的掩護下，將齊軍主帥的睡帳偷了回來。第二天，子發派使者將睡帳送還給齊軍主帥，

并對他說：“我們出去打柴的士兵撿到您的帷帳，特地趕來泰還。”當天晚上，神偷又去將齊軍主帥的枕頭偷來，再由子 發派人送還。第三天晚上，神偷連齊軍主帥頭上的發簪子都偷來了，子發照樣派人送還。齊軍上下聽說此事，甚為恐懼， 主帥驚駭地對幕僚們說：“如果再不撒退，恐怕子發要派人來取我的人頭了。”于是，齊軍不戰而退。

一個團隊總是需要各式各樣的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差勁，再遜的人總有一方 面較他人一日之長。一個成功的領導人不在于他自己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每個下屬的優缺點，在適當 的時候派“遜色”的員工去做他們適合的事情，這樣往往會取得出人意料的效果。

同樣，作為一個領導者，要有容人之量，也許說是容人之智更恰當，工作就是工作，千萬不能夾雜自己的個人喜 好。也許你今天看不起的某個人，他日正是你事業轉機的得力之臣。

用兵無固定方式，如水無固定流向，能依敵情變化而取勝的，就是用兵如神了。

做工作期望得到報酬，各人的理想不同，所期望得到的報酬也會不同。同時，不同民族不同文化背景的人對目標 也可能有完全不同的觀點，對所指目標的性質也完全有著根本不同的理解。因此，一個人的努力雖然是受著他的目標也就 是期望所決定的，但是不同的人所期望的目標的性質是不同的。一個人通過努力可以取得某種成就，根據這些成就可取得 報酬，但報酬分為兩種，一種是物質的，另一種是精神的。不同的人需要的報酬是不同的。有些人“一切向錢看”，有的 人更重視精神上的報酬，即勞動成果得到集體和社會的承認。對于個人的目標給予認可后，其目標有了結果，而這種結果以物質報酬和精神報酬兩種形式反映。

一個人對目標抱負水平是指欲將自己的工作做到何種數量標準的心理需求。這是個人從量上考慮目標的高低。抱 負水平決定了人的行為要達到什么程度。目標又分為現實目標和理想目標兩種，現實目標就是可能達到的目標，理想目標 就是最高目標。一個人目標的髙低取決于個人和社會兩方面因素。

某知名作家去報社辦報，結果沒幾天自己便主動辭職。這幷不是說他沒有能力寫稿子，而是他的確不懂怎樣把報 紙辦得令讀者叫好，他自己也感覺比寫小說還累。于是，作家繼續拿起他的筆寫小說。

領導者在用人上同樣會遇上像作家這樣的人才，他們的確是那類很優秀很出眾的人才，只是由于他們對某些事務 或某類工作不熟悉，工作起來不僅顯得吃力，也顯得被動。有的人適合搞科研，有的人適合做管理，有的人喜歡習文，有 的人酷愛練武。一個優秀的領導，應該清楚地了解其下屬的所長，讓他們各就各位，各司其能。

如同那位作家，報紙沒辦好，即浪費了自己的時間，也為報紙帶來了不必要的經濟負擔。在這種情況下，領導者 最理智的辦法：就是讓這個人回到他該去的地方，做他應該做得好的事情。即使把這個得意之才留下來，也只能是陪了夫 人又折兵，不值得。

作為一個領導者，你必須十分明白全體的工作目標，了解團體的需要，并明白個人的工作情形，在適當的時候， 做出明確果斷的決定，不可受任何人情因素的蒙蔽，如此方能成功。

領導者應當如何運用目標激勵理論調動職工的積極性呢？這需要懂得目標管理法。目標管理法是組織發展中的一 個童要內容，其實質是一種管理上的激勵技術。也是職工參與企業管理的形式之一。其過程就是通過上下級一起來確定共 同的目標，使員工從中受到激勵，而且由大家共同對所確定的目標具體化，并檢驗實施情況和評價實施結果。目標管理既 是一種管理手段，又是一種管理過程。通過這一過程，一個組織的上下級人員確定共同的目標并規定所屬成員為達到目標 的職責范圍，同時以此衡量每一單位和成員的成績。

目標管理分為三個階段：

(1) 目標的設立。即整個組織設立總目標，下屬每個部門再根據總目標制定本部門的目標，每個人根據部門的

目標和個人情況制定個人目標，從而形成一個目標管理系統。設立目標時應注意目標要明確具體，目標設置要有廣大職工 參與，目標要具有挑戰性和適度的困難性，還要考慮目標的現實性以及達到人們同意和接受的程度。

(2) 過程管理。用一套管理控制的方法去實施目標，主要是激勵員工發揮各自的積極性去實現個人目標，在這 個基礎上完成組織的目標。同時注意目標過程的反饋，以不斷地完善和修訂目標。

(3) 評價結果。對照確定目標定期評定已獲得的結果，幷討論未達到目標的原因，為下一個目標管理周期創造更好的條件，以利于設置新目標。根據對達到目標效果的評價，釆用獎懲手段，激發人們為完成新目標努力，提髙人們的 工作動機、責任感和義務感。

198_1月10日，松下公司經理山下俊彥在總公司體肓館宣布了松下電器的經營方針以及未來的經營目標：“松 下電器公司要在1986年前完成從家用電器制造轉到電子設備制造的綜合廠家的改革。它的下屬單位一精神機器事業部的銷 售額，要達到每年遞增20%，三年后在同行中特種產品所占比率將由現在的31%，上升到39%。這是一次真正的企業改革， 必須舍棄過去，建立新的松下企業王國。”從“單一生產家用電器轉到生產綜合電子產品”的改革是關系到松下今后能否 繼續保持優勝的地位的關鍵，為實現這一改革目標而制定的具體行動計劃稱之為“昭和61年行動計劃”，該計劃從昭和58 年（1983年）下半年開始作準備，計劃用三年日桐實現改革經營體制，簡稱AC-TIDN計劃。A指行動，C指降低成本，T指抓 熱門商品制造，I指有創造性的經營活動，D指組織機構的童新調整和靈活化，財旨創建新的經營體制。達到這些目標的時 間定到昭和61年（1986年），故稱“昭和61年行動計劃”。

1977年2月，山下俊彥從一名小小董事跳過比他職位高的24«干部，就任松下公司經理。人們對這一令人震驚的 交接班事件，至今還記憶猶新。從上任那天起，山下就扎扎實實面對松下公司的新改革。制定了各種策略和方案。比如， 在他上任后，到198辟6月為止，將后來的領導撤了 19人，只剩下三人，又重新啟用了一個20人的新公司內閣，組成了名 副其實的山下體制。山下毫不隱晦地斷言：“昭和61年行動計劃’不是改變和改善，而是要改革◊”山下體制的組成為實 現改革目標打下基礎。因為他對三年實現改革充滿自信，所以才在新年發布會上公開發表具體經營指標數字。

有可能成為下屆經理的現任副經理谷井昭雄和佐久間升二位董事，為推行“昭和61年行動計劃”組成了_個特別 負責小組，用了半年時間對全公司進行了調查，會見了各事業部長、營業所的千部，走訪了各工廠、專賣點，制定出完成 計劃的初步具體方案。

為了使“昭和61年行動計劃”在全公司貫徹執行，他們制作了錄像帶到各部門放映。各方面活動都積極地展開 了，促進松下企業王國再生的這場大改革的戰役已經開始了。正因為制定了明確的目標，再加有力的宣傳，松下企業上下 一心，共同為這一目標努力奮斗。

“昭和61年行動計劃”是一個三年期計劃。山下的目標是要在三年內，培養制訂和執行計劃的能力，以此達到目 標激勵，跨越式發展的目的。“制定好計劃，是完成工作的七成。”一一這是在其頭腦中形成的卓越見解。要使第一線上 的領導人都能產生這種先見之明，認真考慮長期、中期目標，這便是山下俊彥的振興方法，這樣做的結果是最終使松下公 司立于不敗之地。