董明珠：質疑者是因為情懷不足！格局不夠！

導讀：夏夜，你躺在沙灘上，仰望星空。一顆小小的流星安靜劃過，還來不及許愿，不可思議的事情發生了：你一下子穿越50億年，走進時光的旅行…… 

——《極簡宇宙史》

 

內容來源：公益時報

 

本文根據「思想盛宴：從宇宙到組織的聯想」的主題分享活動上，華為國際咨詢委員會顧問田濤老師的演講整理。

 

1、你點亮蠟燭，黑暗會自己消失

 

歡迎各位朋友今天來聽我對加爾法德博士《極簡宇宙史》這本書的解讀。這里我首先強調一點：請你們不要用嚴格的理論物理學的觀點來看我的解讀，因為今天我要和各位分享的內容會從不同的層面來展開，并且會以類比、推演的方式和大家共同探討——我們的企業組織跟宇宙之間會有哪些相似的聯想和互動呢？當我們從不同的維度和視角來觀察這一問題，你會發現，其中的現實收獲和有效思考會帶給自己額外的驚喜。

 

我們知道，隨著歷史的進步和社會發展，在過往的數千年、上萬年中，人類的某些精英群體比如政治家、企業家、科學家們相繼創造了很多偉大的奇跡，推動著人類歷史的進步和飛躍。他們的成就固然可圈可點、令人欽佩贊嘆，但與此同時，「偉大」很容易讓我們變得自大和傲慢。

 

但當我們站在宇宙的視角看人類，我想不管是今天不可一世的美國總統特朗普，還是奔跑在2018世界杯足球賽莫斯科球場上的球星們，大概每一個人都會或者都應該變得謙卑起來——因為人類在浩渺的宇宙中實在是太渺小了。

 

我們必須承認和接受的一個客觀事實是：人類賴以生存的地球是圍繞著太陽自轉和公轉的一個冷冰冰的扁圓的石頭，也就是說，偉大都是相對的，我們一切所謂「放不下的財富、權力、恩愛、情仇」，都是在這樣一個無著無落的靠引力去維持運轉的石頭上展開的。

 

這樣的答案會不會讓我們從此變得悲觀起來？就我個人而言，讀了《極簡宇宙史》之后，我的人生觀、價值觀可以說發生了全新的變化——我變得非常樂觀、友好和豁達。

 

這里我要講到一個人，一個在中國的企業家中被認為是「偉大的人」——任正非。當媒體將「偉大」這個詞安在任正非頭上的時候，他這樣回答：「是，我很偉大，我是那個大尾巴松鼠……」

 

顯而易見，華為能有今天這樣暫時性的、階段性的、世界級的成功，相當重要的一點是創始人任正非在價值觀層面的看開、看透和看淡。任正非對通常企業家們都很看重的財富、權力和榮耀感都視若清風，不會為這些東西而糾結困惑，其結果就是時至今日，華為百分之百的股權被接近60%的公司員工所擁有，而任正非本人目前在這個公司只擁有1.42%的股權。

 

華為能夠發展到今天還有相當重要的一個因素就是充分地開放權力，充分地釋放權力。華為創業至今30年，任正非在這個公司不直接擁有人權、財權和經營權，如此一來的結果就是讓公司內部那些擁有事業雄心，或發展野心的員工們，通過自身的努力逐漸實現管理權力的掌控和個人想法的施展。從普通員工到中層干部再到高管，每個人都盡其才、展其能，企業又怎么可能不發展、不壯大、不成功呢？

 

一個卓越的組織領導者，他必是三個層面的統一體，即：價值觀層面、工具認知層面以及行動層面的融合統一，其核心是要有一個系統的健康的價值觀——就是要把俗世中的名、利、權統統看開、看透、看淡。把這些都看開、看透、看淡了是不是就是悲觀、消極、不作為呢？恰恰相反，正因為有了這樣一種價值認知，我們才有可能放下包袱輕裝前進，無所畏懼，積極進取。

 

這段話送給各位——「你點亮蠟燭，黑暗會自己消失。不要試圖跟黑暗對抗，因為黑暗并不存在。所以忘掉黑暗，忘掉恐懼，忘掉所有縈繞在你腦海里的負面的東西，只要點燃一根蠟燭。這根蠟燭是什么呢？你可以多重解讀，既包括我們的熱情之火、信念之火，也包括科學帶給我們的豁然開朗和正向影響。」

 

這是我想跟各位分享讀完《極簡宇宙史》的第一層感受。我覺得無論是對企業家還是每一個希望創造精彩人生的朋友來說，首要的就是知道天地宇宙之大和人類自身的渺小，建立、建設一種積極、健康向上的人生觀和價值觀。

 

2、無競爭不合作是企業死亡的加速器

 

我讀完《極簡宇宙史》第二個感受是關于競爭與合作。競爭和合作都不是人類的發明，本來就是宇宙的一種法則。

 

科學證明量子世界中都是各自有地盤的，不能隨便侵入對方的領地，從微觀到宏觀都呈現出了自私自利、互相搏殺的運動狀態。也就是說，運動、變化、競爭是宇宙的一種常態法則。這種法則是否也是企業組織內部、外部的一些基本規律呢？

 

我想只要做過企業的，你們大概都會有這樣深刻的體會。競爭、變化、運動是天體的法則，同樣是組織的法則，尤其是商業組織的法則。在市場上，我們要跟無數的對手去競爭；在企業內部，員工之間的競爭、團隊之間的競爭亦是常態，而且我們必須意識到——如果沒有競爭和變化對于一個壟斷型的企業來說意味著什么呢？結局無疑就是惰怠導致死亡。

 

但我們還得看到另一面，就是宇宙中所有的星系都在合作，它們都在共跳「芭蕾舞」，各自獨立，又彼此依存。

 

企業組織同樣如此。一個企業與對手之間不僅有競爭，還有合作。華為全球化的成功，相當重要的一點就是競爭與合作的動態平衡，首先當然是競爭。

 

另外一面就是跟合作伙伴和競爭對手建立共融共進機制。愛立信的前任總裁曾經說過這么一句話：「假使諾基亞、愛立信死掉了，華為將找不到未來的方向。」任正非回應說：「我們一定要在信息技術的彼岸豎起華為的信號塔，但是我們決不能讓諾基亞、愛立信這樣值得尊敬的對手們死掉，我們要共同合作、面向未知。」

 

組織內部當然也要強調團隊之間的競爭以及團隊員工與員工之間的競爭。如果沒有這種競爭，都是大鍋飯，那一定是一個災難性的組織。但如果我們激勵的政策只是一味導向個人英雄，那結果將是這個組織的四分五裂。華為有一個口號叫做「勝則舉杯相慶，敗則拼死相救」，說的就是這個道理。

 

我們再回到宇宙，加爾法德博士在《極簡宇宙史》中有這樣一段闡述：「會不會有一天，仙女星系與銀河星系融合？兩個星系顯然繞著對方轉動，但是他們也在互相接近，速度高達每秒一百公里，按此速度，40億年后兩個星系將撞在一起」。

 

由此我想象其可能會有的結果——最終導致兩個星系撞在一起毀滅呢，還是一個新星系的誕生？

 

進而我展開聯想：這跟企業做并購一樣——企業的并購一般來說是兩到三種結果，第一種結果就是成功，皆大歡喜。第二種結果是失敗。更多的情況是第三種結果，就是并購帶來的不死不活。

 

說到這里，我們不難發現，無論是加爾法德博士所從事的天體、宇宙的研究，還是我們的社會科學家所做的所謂「組織的研究」、人性的研究，其核心目的就是了解規律、揭示規律，進而遵循規律。

 

3、破壞與創造一樣偉大

 

《極簡宇宙史》帶給我的第三個思考：破壞與創造一樣偉大。

 

月球是怎么誕生的？40億年前，另外一個行星撞擊了地球，然后從地球表面撕扯下來了一塊物質，這塊物質變成了很多的碎片，這些碎片又經過幾億年的轉動，最后聚變成了一個發亮的石頭，并且在不停地旋轉中集聚成了月亮，這就是一次巨大的破壞帶來的一種全新創造。

 

不要認為「破壞」都是不好的，破壞是創造的孕床，而我們的組織也必須在破壞中不斷重生。我們再看華為30年的發展，華為30年的發展歷程中有一個很多人沒有注意到的現象，就是折騰，折騰，不斷地折騰；不斷地調整人員，不斷地調整組織，周而復始地循環折騰。正是在這樣一種不斷破壞、不斷自我否定的過程中，新的組織、新的血液產生了，新的力量也形成了。

 

我們繼續從宇宙到組織的聯想——破壞怎樣走向創造？「為破壞而破壞」結果一定是有害的。破壞的目的是為了更好的創造，而不是毀滅。這里面有一個根本是什么呢？這個根本就是強大的引力，在我看來對于一個組織來說，它的強大的引力就是價值觀的建設、強大的領導力，還有組織活力。前面我說過，任正非在華為主動放棄了人權、財權、經營權等通常被認為是企業最重要的東西，那么在他眼里最大的權力是什么呢？是思想權。這個思想權更主要的體現便是怎么在18萬知識勞動者的頭腦中植入華為的價值觀——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。

 

30年的華為能夠發展到今天，而且從B2B的運營商業務發展到做B2C的消費者業務，取得同樣的成功，可以說是個行業奇跡。全球范圍內通信行業過去從來沒有過先做B2B業務再做B2C業務同時成功的，華為可以說是全球首例。有西方學者問我，為什么華為做通訊業務，又做手機業務，而且手機業務只做了六、七年就能做到世界第三。我說背后的邏輯是一樣的，就是無論是運營商還是手機的個體消費者，在華為人眼里都是上帝。

 

「假設華為和任正非哪一天失去常識，失去理性，認為我們成功了、偉大了，我們可以對客戶和消費者傲慢……我想死亡就是三個月的事，這是任正非說的。」 我認為任正非過去的三十年70%的關注點就是在形成、構建、傳播華為的核心價值觀方面不斷努力，今天成果已然顯現。

 

價值觀的實施和形成離不開領導力，領導力又包含了三個重要特質：使命精神、奉獻精神，以及作為一個卓越的領導者所必須要有的粗糙神經、強悍意志，三者缺一不可。

 

4、戰略的本質是試錯與糾偏

 

我讀《極簡宇宙史》的第四個體會是「不確定性是大自然最深刻的本性。」

 

《極簡宇宙史》這本書一開始呈現給讀者的是時空穿越到50億年后的假設畫面，一個行星在熊熊燃燒，這個火球就是我們的地球。緊接著另外一個畫面出現了，太陽大爆炸對外輻射出了巨大的熱量。這是一種叫做「基于太陽內部氫原子的儲存量做的關于太陽壽命和我們所賴以生存地球命運的測算。」

 

其實不光自然科學對未來有一個基于計算的線性判斷，社會科學、管理學界也有「戰略設計」，這二者背景都是基于一種模糊的、不確定性的、偶然性的大背景。 正因如此，戰略在很大程度上是一種試錯的冒險，常常要取決于我們當下所處的環境。故而，我們正在做的關于未知的判斷，大多是具有冒險性甚至靠不住的。

 

戰略的本質是什么呢？戰略的本質是試錯與自我批判、自我糾偏、自我修正。什么叫做一流的戰略家？不是你對未知精確的判斷，而是某個組織朝前運行的時候，該組織本身尤其是駕駛組織戰車的人，他的那種不斷的修正，不斷的糾偏，以及使大致的方向不會走偏的能力。

 

有人曾開玩笑說，華為在前二十年關于產品方向的確定幾乎從來沒有對過，但為什么每一個階段產品轉型的時候，華為都能夠踏上節拍，并且超越競爭對手呢？相當重要的一點就是這個組織強大的活力，在活力之上試錯和糾偏的能力。

 

那么卓越戰略家的特質又是什么呢？

 

容忍錯誤，鼓勵犯錯——這是首要的；第二是樂觀主義；第三，既要重視經驗，也要警惕經驗。

 

人類就像海洋里的魚，在前行的過程中「運氣」的確很重要，但它是無法被依賴的。

 

5、小而強的企業生命力更長久

 

《極簡宇宙史》帶給我的第五個思考：永生之道或者基業常青之道。

 

關于「永生之道」，《極簡宇宙史》這本書告訴我們的答案是：要想永生，你就要把自己變成光。光有兩大特性：第一是極快的速度，第二是不帶任何的質量。因為在光速時間停止了，時間停止了你就永遠不會衰老。但是我們試想：個人能做到嗎？組織能做到嗎？

 

《極簡宇宙史》告訴我們永生的第二個法則：恒星的生命法則是體積越大、壽命越短；體積越小、壽命越長。

 

所以我們對很多中小企業的期待是什么呢？不要想著做大，要把它做成小而強，德國、瑞士、日本，有很多世界級的小企業，它們的市場在全球，都是在一個細分領域長期耕耘幾十年、上百年，市場占有率高達60%-70%，甚至更多。同時它們活得很健康，而且普遍比大企業長壽，因為它的管理難度比大企業小很多。

 

6、拿什么去抵抗和戰勝「組織黑洞」

 

最后要分享的是《極簡宇宙史》帶給我的第六點啟發：天體黑洞與「組織黑洞」。

 

銀河系的中心是個黑洞，體積非常小，引力非常強大，所以造成時空的扭曲也是最大的，星系里的所有恒星都要圍繞著黑洞去旋轉。這的確有點悲劇意味，就像我們人類的組織在根本上是圍繞著人性中的欲望而運行的一樣，形形色色的個體欲望也許就是人類精神的黑洞。

 

我們的組織的黑洞是什么呢？我在《下一個倒下的會不會是華為》這本書中寫道：組織的黑洞是三個方面——腐敗、山頭與惰怠。

 

華為當年創業的時候是21000人民幣，一窮二白。任正非就搞了一個虛擬的制度設計，叫做「發展成果共享，風險共擔」。

 

早期有這樣的制度設計，前提是個人有強大的饑餓感，組織也有強大的饑餓感，我們才會去拼搏奮斗，因為我們要擺脫饑餓的命運。中國改革開放四十年能有今天，很大程度上跟十幾億中國人對物質精神的饑餓感有直接的關系。

 

四十年的欲望激發和釋放帶來了繁華與壯大，繁華與壯大又滋生了腐化和自大；權力的釋放帶來的是發展，但是權力異化帶來的是大大小小的山頭；饑餓感被釋放和滿足的同時又帶來了個體和群體的懈怠。

 

這個問題對華為來說也是尖銳的挑戰。如何抵抗和戰勝組織黑洞呢？那就是自我批判、勇于變革和組織創新。

 

我們說恒星會死亡、組織會死亡。當恒星死亡時，便把種子拋向了太空；任正非也非常清楚地認知到華為總有一天會死去，但值得欣慰的是華為已經構建了一個強大的組織體系。如果外部強大的打擊讓華為明天死掉，它也許會變成一個「八爪魚」，18萬人可能分解成幾千人一個公司的多個組織，但是他們當中依然蘊含著同樣的華為價值觀和華為基因。這就像一個巨星爆炸后又誕生許多新的恒星。

 

總之，我在這里要特別強調一點：時代發展到今天，中國的企業家群體，應該有一種價值覺醒，尤其是改革開放初期的第一批企業家們，不要繼續在財富和權力的「泥坑」里來回打轉了，把權力更多地釋放給追隨者，多一點時間仰望蒼茫星空，多一點精力構建企業靈魂。將來某一天，當你死去、你的企業死去，當人們還能從你和你的企業價值觀體系、文化體系及管理體系中有所啟發和收獲，學到一些有價值、有分量的東西，這才是充滿榮光的歷史軌跡。

 

我的不系統、不連貫的，可能從理論物理學的角度破綻百出的感想就講到這兒，謝謝大家！