多元化集團公司績效管理體系診斷

客戶行業 多元化集團公司(涉及房地產開發、酒店、旅游、建材、金融等)

 

問題類型 績效考核

 

客戶背景

凱瑞集團公司(化名)是一家創建于上世紀 90 年代初期的多元化集團公司,最初是由國有企業轉制過來的家族式民營企業,經過二十多年的發展,現如今凱瑞集團公司已由最初的建筑工程公司發展成為涉及房地產開發、建筑施工、酒店、旅游、建材、金融等領域的多元化、綜合性集團公司,下屬二級子公司 14 家,擁有員工 2600多人。

 

公司的組織結構圖如下：

 

 

隨著企業的快速發展,企業的內部管理問題日益凸顯,這讓總經理張總感到非常頭疼。凱悅集團跟很多家族式企業一樣,在企業創業發展之初,都是由一群元老帶著大家拼命干,盡管公司沒有太多制度約束,但大家對待工作都具備非常強的積極性和責任心,也不需要考核就可以把事情做的很好,總經理也基本上對手下人員對工作的付出、能力水平等都非常清楚,也能非常有效地做出及時評估,企業效益年年發展喜人。但讓張總很困惑的是,現在企業發展越來越好了,條件和薪資都比創業之初有了很大改善,但結果卻是光看到人數增長,利潤卻沒見多少增長,而且現在員工的凝聚力遠遠不如以前,離職率逐年攀高,在崗人員也是人浮于事,經常出現推諉扯皮現象,工作績效不高。張總現在因為企業發展需要,也要拿出大量時間跑外,對企業管理方面肯定也不如原來介入的深,但總感覺現在企業人員的工作狀態存在問題,雖然企業也引入了績效考核,而且每個月也都設置專門的人員進行數據統計,但發現花的時間不少,但似乎員工的狀態也沒看到太多改善,而且離職率依然很高。人力資源部門人員跟離職的員工專門做了離職面談,發現員工大多數覺得自己的付出跟收益并不成正比,也覺得考核結果沒有真正體現出自己的努力,覺得不怎么公平,比如一個部門里有更直觀的比較,比自己干活少的反而比自己得分高等。

 

現行的績效考核方案究竟什么地方出了問題,企業的人力資源部門確實難以判斷,更不知道應該怎么做更好。于是為了更好的解決這一問題,特地請來專業的人力資源顧問專家-華恒智信公司的顧問老師,幫助企業診斷績效考核中的問題。

 

企業問題分析

華恒智信的顧問老師經過進一步調研了解到:目前凱悅集團公司的員工工資由三個主要部分構成,分別是崗位工資、績效工資和福利補助三部分,即:

 

工資=崗位工資+績效工資+福利補助

 

其中:(一)崗位工資:即以崗定薪,不同的崗位人員對應的工資不同,屬于固定薪資部分。

 

(二)績效工資=績效基數×績效系數,其中績效基數也是與崗位相掛鉤的,不同崗位的績效基數會有一定差異,績效基數與崗位工資都可以直接對照查詢得知。績效系數的計算方式是:

 

績效系數=所在分公司的績效考核系數×個人考核績效系數

 

所在分公司的績效考核系數:是由總經理每月對各分公司總體績效表現情況進行評估打分得出；

 

個人績效系數則由以下三個部分構成,分別是:個人工作業績與任務目標的完成情況、個人的綜合素質和民主測評,各自所占權重分別是 50%、30%、20%。

 

(1)個人工作業績與任務目標的完成情況:考核表如下:

 

 

(2)個人綜合素質(包括出勤率、工作態度、團隊合作、組織紀律等項考核指標),考核表如下,由上級打分:

 

 

(3)民主測評:橫向考核,讓周圍同事對其進行定性打分,滿分 100 分。

 

將這三個部分分別打分,得出的結果再按照各自的權重相加,就可以得出個人績效系數。例如某月員工張三個人工作業績與任務目標的完成情況得分 90 分,個人的綜合素質得分:80 分,民主測評得分 90 分,這三項的權重分別為 50%、30%、20%,則該員工此月績效系數為:(90 分×50%+80 分×30%+90 分×20%)/100 分=0.87。

 

如果員工張三所在分公司的績效系數被總經理評為 0.8,則張三的最終績效系數=所在分公司的績效考核系數×個人考核績效系數=0.8×0.87=0.696。那么如果張三的績效工資基數是 3000 元,他這個月只能拿到3000×0.696=2088 元的績效工資。

 

(三)補助包括交通補助、通訊補助、飯補、相應的工齡補貼等。

 

問題診斷

華恒智信顧問老師結合實地調研所收集的信息及對考核方案現行情況的梳理,發現考核方案中確實存在很多硬傷,無法真正的體現考核的公正性和有效性,考核結果也很難反映真正員工績效表現情況,建議凱悅集團公司的考核模式需要結合企業具體情況進行重新設計。現行的績效考核方案中至少存在以下三個突出問題:

 

 

一、“所在分公司的績效考核系數”的信度與效度存在問題。

 

按照現行考核辦法,每個人的績效系數=所在分公司的績效考核系數×個人考核績效系數,但分公司的績效系數由集團總經理根據分公司當月表現情況打分得出。據了解,總經理現在每個月都需要花費大量時間在制定集團項目規劃、分公司各自的發展戰略規劃,同時需要兼顧拓展外部業務渠道,打理外協單位關系等。總經理工作中一多半的時間要用于跑外,剩下不到一半時間才能用在集團內部管理上,精力所限,現在總經理對各分公司情況的了解也大不如前,所謂打分其實就是在集團高層月度會議上,由總經理根據各分公司領導匯報的情況,給出一個成績,很多時候給出的成績系數也取決于分公司領導的“匯報水平”,而不是分公司真正的業績表現。

 

 

企業發展通常受到三個關鍵資源的制約，第一，是企業領導人（一把手）的精力資源，往往領導人關心的地方、主抓的工作就會到位；第二，是企業的人力資源，一個企業有多少優秀核心人才；第三，是企業的資金資源，即能夠支撐企業發展資金多少。

 

要想對企業的績效考核評估準確,必須要了解實際情況,但企業領導人的時間和精力有限,必然不可能花費大量的時間用于績效考核評估。所以在這樣情況下打出的成績,也很難真實反映分公司的真實表現。而直接把這個成績作為員工績效考核成績的一部分影響大家的收益,一定會讓大家感到有隨機性,跟自己的勞動付出沒有直接關系。

 

二、個人績效系數的打分上也存在問題。

 

(1)個人工作業績與任務目標的完成情況要考的準,得先要求目標下的準

 

如“表 1. 個人工作業績與任務目標的完成情況評分標準”所示,很多考核指標是無法通過這種方式有效打出成績的。

 

比如:所占權重 50%的“月度工作任務進度完成情況”,這里的月度工作任務目標是員工自己制定的,而最終成績是通過任務目標完成情況來給員工評分,就必然帶來員工可能會擔心如果自己制定的目標過高,就無法實現,還不如少制定點目標,這樣完成的多了還能得高分。這種將個人制定目標的完成率作為考核方法的在很多企業的應用中都出現過這類的問題,這樣就會讓考核變得很不公平,會讓那些對自己要求高的人,制定目標越高反而越吃虧,對自己放水的,反而還容易得到獎勵。此外,還容易造成領導與下屬的矛盾,因為不同的領導對下屬的嚴格程度不同,有的領導管理比較嚴格,可能員工自身任務目標制定不夠時就會把關,提出要求;有的領導管理比較松的,對員工自己提出的計劃可能也就不再做管控了,而這些直接會影響到員工的個人收益,有這種不平衡的內部比較時,就容易讓那些認真負責的領導容易得罪人,引發下屬與上級領導之間的矛盾。

 

(2)個人綜合素質難以量化

 

如“表 2.員工個人的工作素質評分標準”所示,對個人素質的測評完全通過上級領導主觀感覺打分,沒有可量化的標準,這樣就造成一方面領導會難免根據自己對員工的感受去評價員工的績效好壞,很有可能出現跟領導關系近的人、或者善于表現的人成績就會好,有些可能兢兢業業工作但不善于在領導面前表企業發展通常受到三個關鍵資源的制約:第一,是企業領導人(一把手)的精力資源,往往領導人關心的地方、主抓的工作就會到位;第二,是企業的人力資源,一個企業有多少優秀核心人才;第三,是企業的資金資源,即能夠支撐企業發展資金多少。現自己的人可能會吃虧。而且同樣如上,仍可能出現領導松嚴程度不同所造成的對員工績效成績的影響。

 

(3)民主測評打“人情分”,難分績效好壞

 

民主測評部分成績由同事打分,往往由于企業中人情因素影響,同事之間往往都不想互相得罪,于是出現了橫向考核打分結果都差不多的現象,也分不出誰好誰壞。雖然每次橫向打分之后人事部都要花大量的時間處理分值數據,但基本上都是關系分,差異很小,對于評價績效沒有什么參考意義。

 

三、現階段各分公司工資進行二次分配的管理發放辦法,容易催生各分公司建立自己的“小金庫”。

 

各分公司的工資總額是由集團總部下撥的,其中固定部分基本上相對不變,績效工資部分是浮動薪資,是根據總經理的績效打分下發到分公司處,各分公司進行二次考核再落實到每位員工的績效工資。但每個員工績效考核系數是根據“個人工作業績與任務目標的完成情況”、“個人的綜合素質”和“民主測評”三部分得分算來的,并不能確保每個員工最后的績效工資加起來的總額跟公司總部下發下來的工資總額數額一致,這就容易催生各分公司內部小金庫的問題。但這個問題現在并沒有引起公司高層的意識和重視,其實有不少集團公司在對二級子公司管理時,二級單位出現過“小金庫現象”,如果剩余資金管理不善或監督不到位,是很容易出現安全問題的。