你的薪酬管理真的用對了嗎？

為工作而工作，才是工作的真義。

希望藉工作而獲得報酬的人，只是在為報酬效勞而已。

——貝克

 

薪酬是企業管人的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不能輕易使用薪酬這一武器。如果使用不好，可能會帶來“德西效應”，不僅不能激勵員工，還可能造成負面影響。

 

德西效應認為適度的獎勵有利于鞏固個體的內在動機，但過多的獎勵卻有可能降低個體對事情本身的興趣，降低其內在動機。

 

 

01

 

心理學家德西在1971年做了一個專門的實驗。他讓大學生做被試者，在實驗室里解有趣的智力難題。

 

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實驗分三個階段：

 

第一階段，所有的被試者都無獎勵；

第二階段，將被試者分為兩組，實驗組的被試者完成一個難題可得到1美元的報酬，而控制組的被試者跟第一階段相同，無報酬；

第三階段，為休息時間，被試者可以在原地自由活動，并把他們是否繼續去解題作為喜愛這項活動的程度指標。

 

實驗組(獎勵組)被試者在第二階段確實十分努力，而在第三階段繼續解題的人數很少，表明興趣與努力的程度在減弱，而控制組(無獎勵組)被試者有更多人花更多的休息時間在繼續解題，表明興趣與努力的程度在增強。

 

德西在實驗中發現：在某些情況下，人們在外在報酬和內在報酬兼得的時候，不但不會增強工作動機，反而會減低工作動機。此時，動機強度會變成兩者之差，人們把這種規律稱為德西效應。

 

這個結果表明，進行一項愉快的活動(即內感報酬)，如果提供外部的物質獎勵(外加報酬)，反而會減少這項活動對參與者的吸引力。

 

 

02

 

有一個有趣的例子：一位老人在一個小鄉村里休養，但附近卻住著一些十分頑皮的孩子，他們天天互相追逐打鬧，喧嘩的吵鬧聲使老人無法好好休息。

 

在屢禁不止的情況下，老人想出了一個辦法：他把孩子們都叫到一起，告訴他們誰叫的聲音越大，誰得到的獎勵就越多，他每次都根據孩子們吵鬧的情況給予不同的獎勵。

 

于是，他給了每個孩子25美分，對他們說：“你們讓這兒變得很熱鬧，我覺得自己年輕了不少，這點錢表示謝意。”

 

孩子們很高興，第二天仍然來了，一如既往地嬉鬧。老人再出來，給了每個孩子15美分。他解釋說，自己沒有收入，只能少給一些。15美分也還可以吧，孩子仍然興高采烈地走了。

 

第三天，老人只給了每個孩子5美分。

 

孩子們勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我們多辛苦！”他們向老人發誓，他們再也不會為他玩了！

 

到最后，孩子們已經習慣于獲取獎勵的時候，老人開始逐漸減少所給的獎勵，最后無論孩子們怎么吵，老人一分錢也不給。結果，孩子們認為受到的待遇越來越不公正，認為“不給錢了誰還給你叫”，再也不到老人所住的房子附近大聲吵鬧了。

 

人的動機分兩種：內部動機和外部動機。如果按內部動機去行動，我們就是自己的主人。如果驅使我們的是外部動機，我們就會被外部因素所左右，成為它的奴隸。

 

老人的算計很簡單，就是將孩子們的內部動機———“快樂地玩”———變成了外部動機———“為美分玩”，而他操縱著外部因素，所以也操縱了孩子們的行為。當有一天滿足不了孩子的愿望了，自然就有辦法對付這些頑皮的孩子了。

 

 

03

 

在IBM有一句拗口的話：加薪非必然！

 

IBM的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一個讓所有員工堅信不疑的游戲規則：干得好加薪是必然的。1996年初IBM推出個人業績評估計劃(PBC)。PBC從三個方面win(致勝)、executive (執行)、Team(團隊精神)來考察員工工作的情況。

 

IBM薪酬政策的精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。IBM獨特而有效的薪酬管理，能夠通過薪酬管理達到獎勵先進、督促平庸。IBM將外在報酬和內在報酬相互掛鉤而且有效地避免了“德西效應”的產生，這種管理已經發展成為了一種高效績文化。

 

一個私人企業老總每每向人抱怨自己的高級人才大量走失：“我已經連續給他們漲了很多次工資了，怎么看不到一點成效呢？”就薪金這個角度來看，原有的外加報酬如果距離人才需要滿足的水平太遠，直接激勵的原有強度又不足，必然導致“德西效應”。如果人才覺得工作本身所具有的外在報酬和內在報酬都不盡如人意，即使外在報酬不斷增加，也無法達到他的預期，轉投他處是必然的結局。

 

薪酬管理，運用之妙，可以達到意料之外的良好效果，但如果一味依賴薪酬的外在刺激，卻也末必能事事如意，畢竟“金錢不是萬能的”。

 

德西效應在管理中時有顯現。比如，管理者經常會對員工說：“如果你這個月超額完成任務的話，就獎勵你100塊錢”、“要是你能超額完成本月的銷售任務，就獎勵你一個旅游機會”等等。管理者們也許沒有想到，正是這種不當的獎勵機制，將員工的工作興趣一點點地消減了。因為這種機制將員工的內在動機消滅了，而是靠外在的獎勵在引導員工，這就變成了本來是自己想好好干，而現在是你讓我好好干。

 

在管理方面，管理者應引導員工樹立遠大的理想，增進員工對學習和工作的情感和興趣，增加員工對工作本身的動機，幫助員工收獲工作的樂趣。管理者的獎勵可以是對工作有幫助的一些東西，如書本、課程等等，而一些與工作無關的獎勵，則最好少用。