成功管理者的五個(gè)共同特征

2018-02-25 11:22 來(lái)源：http://www.elinglong.com/ 閱讀：次

明茨伯格總是善于發(fā)現(xiàn)一些與眾不同的管理特征，以下五點(diǎn)彰顯出管理者“藝術(shù)性”的一面。

成功的管理者會(huì)在現(xiàn)實(shí)中展示哪些共同特征呢？根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為五項(xiàng)技能或才能特別重要，接下來(lái)我將逐一介紹。

一、保持多個(gè)信息渠道的暢通

首先，我所研究的每個(gè)對(duì)象都有特殊的才能——他對(duì)公司內(nèi)部各個(gè)層次的各種經(jīng)營(yíng)決策都了如指掌。

隨著職位不斷上升，他會(huì)在多個(gè)部門建立信息網(wǎng)絡(luò)。無(wú)論在組織內(nèi)部升到多高職位，他都會(huì)開發(fā)這些信息源，確保信息暢通。

在某些情況下，尤其是在其下屬員工認(rèn)為他可能不會(huì)完全同意他們的決定時(shí)，這些下屬員工就會(huì)選擇在宣布決定之前，預(yù)先向他透露一些信息。

遇到這些情形，他就可以延遲決策，或重新調(diào)整方向，甚或阻止下屬員工采取進(jìn)一步的措施。

二、集中處理有限數(shù)量的重要問(wèn)題

作為第二技能，優(yōu)秀管理者知道如何節(jié)約時(shí)間和精力，以便應(yīng)對(duì)那些自己必須親自處理的少數(shù)幾個(gè)問(wèn)題、決策或難題。

他們能夠意識(shí)到憑借自己的特殊才能可以處理的問(wèn)題有限，所以他選擇處理那些自認(rèn)為會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生最大的長(zhǎng)期影響的問(wèn)題。

在一般情況下，他在任何一項(xiàng)持續(xù)性活動(dòng)期間，都會(huì)給自己限定三四個(gè)主要目標(biāo)。

無(wú)論管理者在管理其精力和才能方面如何嫻熟，他都不可避免地要承擔(dān)大量的瑣碎的義務(wù)。

而個(gè)人的參與需要投入大量時(shí)間參加多項(xiàng)活動(dòng)，但其中的大多數(shù)活動(dòng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響力卻微乎其微。

所以，第二項(xiàng)技能也許是五項(xiàng)技能中最有邏輯性的技能，卻是最難運(yùn)用的一項(xiàng)技能。

三、辨別組織內(nèi)部相對(duì)中立的通道

成功的管理者對(duì)組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)非常敏感。在考慮重大方案時(shí)，他會(huì)根據(jù)組織中所有人與部門的立場(chǎng)，按照從完全支持，到堅(jiān)決支持，再到有時(shí)是尖刻且經(jīng)常巧妙偽裝的反對(duì)這種順序，對(duì)他們的立場(chǎng)進(jìn)行劃分并繪制圖形。

他知道，沒(méi)有一個(gè)方案會(huì)獲得組織所有人員的支持，一部分人員的強(qiáng)烈支持幾乎必定引起另外一部分人員的強(qiáng)烈反對(duì)。他會(huì)對(duì)組織內(nèi)部的關(guān)鍵個(gè)人和群體進(jìn)行評(píng)價(jià)。

他知道，哪些個(gè)人或群體對(duì)于一些特定的計(jì)劃或項(xiàng)目是一種障礙，與此同時(shí)，管理者能夠更加清晰地判斷相對(duì)中立的通道處在哪個(gè)位置。然后，他會(huì)采取相應(yīng)的行動(dòng)。

優(yōu)秀的管理者善于感知自己推行方案的難度。

四、以開放型目標(biāo)賦予組織方向感

優(yōu)秀的管理者為何不將組織的目標(biāo)精確地表述出來(lái)呢？

這其中的主要原因，是商業(yè)環(huán)境發(fā)生改變，企業(yè)戰(zhàn)略必須進(jìn)行相應(yīng)的修正。戰(zhàn)略表述得越清楚，當(dāng)需求和環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，要說(shuō)服組織改變相關(guān)目標(biāo)就越難。

譬如，一家公司的總裁認(rèn)為他必須淘汰一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)了20年之久的主營(yíng)業(yè)務(wù)。他明白自己不能將這個(gè)想法告訴他的幾位副總裁，因?yàn)?a href='http://www.elinglong.com/special/fz.html' target='_blank'>副總裁的全部專業(yè)技能都與這項(xiàng)業(yè)務(wù)相關(guān)。

如果突然宣布這個(gè)變革計(jì)劃，大多數(shù)副總裁都將難以承受這種變動(dòng)。所以，他一邊分步驟實(shí)施該計(jì)劃，一邊只向管理團(tuán)隊(duì)透露有限的信息。

目標(biāo)描述得越清楚，下屬實(shí)際操作的自由度就越小。自由度縮小后，下屬員工發(fā)揮的空間也會(huì)減少，適應(yīng)所在組織部門指示的靈活度也會(huì)降低。

五、在持續(xù)運(yùn)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)變革的機(jī)會(huì)

根據(jù)我的觀察，成功的管理者一致認(rèn)為，在組織中推行一攬子行動(dòng)方案或計(jì)劃是無(wú)濟(jì)于事的。

為了適度接近目標(biāo)，他愿意一部分人先接受方案，而不是坐等全部人員接受。為了避免爭(zhēng)論，管理者會(huì)逐步靠近目標(biāo)而不是一蹴而就。

優(yōu)秀的管理者與其說(shuō)是一位規(guī)劃者，不如說(shuō)是一位系統(tǒng)思考后的“即興演奏家”。

大多數(shù)專業(yè)規(guī)劃者抱怨管理者缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。他們制定了總體規(guī)劃，然而，管理者知道，即使這個(gè)規(guī)劃十分妥當(dāng)且頗具想象力，工作也才剛剛起步。規(guī)劃的實(shí)施是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱苦的任務(wù)，它取決于管理者的技能，而非規(guī)劃人員的技能。