如何將人才轉化為企業戰略影響力？領導力變革專家告訴你

現如今，隨著新技術、信息的高速傳播，變化成為了永恒不變的主題。而人才作為最關鍵、最基礎、最核心的要素，也顯現出了時代的特點。在快速變化的過程中如何將人才轉化為企業戰略影響力，也成為了很多公司管理者所面臨的挑戰。

 

在2017人才經濟論壇中，哈佛商業評論邀請到了世界知名的領導力變革專家諾埃爾·蒂奇先生，與大家共同探討創新領導力的奧秘。

 

 

 

 

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嘉賓介紹

諾埃爾·蒂奇(Noel M.Tichy)

美國密歇根大學羅斯商學院教授、全球領導力項目主任，通用電氣公司領導力發展中心前任主席，被譽為“世界最有才華的10個管理大師”之一。

 

 

 

以下是諾埃爾·蒂奇演講內容精選：

 

 

在我的整個職業生涯里，教授過成千的MBA學生，同時在GE做首席學習官的時候也教授了很多高管，我認為所有的學習都是在體驗中發生的，今天也希望大家能夠得到很多的體驗，未來大家能把這些體驗和洞見帶到各自的工作中去，真正的實踐產生結果。

 

正大領導學院近兩年的現狀，是正大集團5年以前參觀了GE克勞頓村，他們希望把這樣的培養方式帶到正大去。

 

在這所企業大學里我們究竟要做什么？

 

作為GE大學在杰克韋爾奇時代的負責人，我做的第一件事情就是改革GE大學的教學法，EG大學過去請的都是世界頂級的教授，我們是用案例教學，老師在上面講，大家一起做案例。

 

我去了那兒以后，第一件事就是用行動學習代替案例教學，所有學生去到哪都需要解決真實的業務問題。GE從新員工到高管都組成不同級別的行動學習小組，比如說新員工，這群員工是22歲，他們作為工程師加入到GE的隊伍，他們需要解決的是具體的在工程業務上的問題。如果對于GE的那些業務領導們來說，他們要解決的問題是戰略問題。

 

 

01 對于領導力來說，最重要的是決斷力。

 

對于領導來說，最關鍵的三類決策：一類關于人才，一類關于戰略，一類關于危機。

 

關于人的戰略很重要，所以大家首先要決定誰在你的團隊，而誰可能不適合。

 

關于戰略要解決的是我們去哪的問題，如果我們不能很好的決定，我們團隊里的每一分子，可能他就不能跟著我一塊去到我想去的地方。

 

第三個決斷領導們遇到的比較少，但是這也是最重要的，就是關于危機的。當我們的團隊里有不對的人，戰略出現了問題，危機就很有可能發生。

 

 

 

10年前的福特他們就遇到了非常困難，非常重要的挑戰，這個挑戰是他們的輪胎出現了幾次爆炸事件，而這個爆炸事件出現了人員的傷亡。當危機出現的時候，當時的CEO非常著急的找到一個團隊處理危機，他把自己百分之百的時間精力都投入到危機的處理。但是他沒想到組織內部同樣有一個反對者的團隊迅速崛起，他們通過一系列的活動，讓CEO不得不讓他從這個位置上辭職。

 

其實在輪胎事件9月之前，我就和這位CEO在一起工作了，我也特別提醒他說你的團隊里是不是有不對的人，對于反對者你要怎么跟他們溝通。

 

大家可以想像，如果是溝通戰略的話我們還有時間，不斷幫助厘清對于戰略的誤解。但是當危機出現的時候，你團隊所有的人員必須站在一起，因為沒有時間再對那些錯誤進行厘清和理解了。

 

 

02 領導者如何把自身觀點形成“可喻之義”

 

一個好領導的唯一特質就是成為一個好的老師，從這個維度來講，我對于管理界的貢獻也是提出了可喻之義，每位領導都要把他重要的觀點和決斷，變成可以傳授的觀點和決斷。這個可以傳授的觀點和決斷通常包括三部分：

 

第一部分是具體你的想法是怎么樣的，這個可以是以問題開頭，比如說我們應該如何進入這個市場，我們該如何達成我們的戰略目標，我們該如何在這個市場做的更加有創意。

 

第二部分也非常重要，就是這些想法和價值觀是不是一致的，因為價值觀是真正讓這些想法在組織落地非常重要的保障平臺。這些價值觀包括是不是能夠認可貢獻，是不是能夠坦誠溝通，是不是能夠促進團隊合作。

 

還有非常重要的一點是領導者在傳授他的想法的時候，是不是能傾注個人的情感能量，尤其他在做一些關鍵決策，做一些Yes or No的決策的時候，最重要的是他能把他的情感融入在其中。

 

 

 

我也有過一段經歷，是發展和教授那些外科醫生，大家知道外科醫生專業最重要，但是其實還有一點非常重要，就是他們的團隊合作能力，這又會涉及到價值觀的問題。

 

任何的領導，他如何把自己的決斷變成可以教授，可以傳承的過程中，想法、價值觀和情感能量這三者都是需要考慮的。對于一個領導來說，他的第一要務就是如何把他的觀點形成可喻之義，能夠在組織里清晰的溝通和傳承。

 

其實今天教學的場景可以說是教學當中最差的一個情況，因為它很多時候是單向溝通。大家會期待雙向的溝通，因為雙向的溝通會讓學習效果更好。

 

其實我們中國有一句古話叫教學相長，大家可以想像一下，當正大70多歲的董事長，他來給22歲新入職的員工做教學的時候，同時他也從這些22歲的員工身上學到了很多，比如說新的技術，比如說新興人類是怎么看待市場的，是怎么看待組織的，所以良性的教學循環會教學相長，有相互的促進，會有一個良性的發展。

 

 

 

在《決斷力》這本書里，兩位作者提出了一個問題，就是各位領導者愿意做一個養龜人還是愿意做一個領導者。大家知道養烏龜的話，烏龜的大小是由它所在的池子決定的，我們的領導最重要的責任就是我們要把這個池子變得有多大。

 

還有一個更糟糕的事，這叫殺死河馬。

 

 

 

河馬其實有兩個意思，一個是河馬，大家HR們知道高潛力員工。我們作為領導者是如何殺死河馬的？就是我們自以為了解顧客的需求，當你想了解顧客的需求的時候，不是去請教你這個店的店長，而是一定要問一線員工，不要把一線員工的意見踩在腳下，或者總是用吼的方式。

 

正大每一位領導都有他們自己的教學工具，并不是顧問去培訓員工，也不是人力資源的人去培訓員工，而是每個業務領導把他們自己可傳承的觀點，運用各種各樣教學的工具，讓員工在實踐中，在體驗中學習。