理解企業亞文化，管理企業亞文化

在《原創丨當我們提到“企業文化”時，意味著什么？（No.002）》一文中，核心觀點表述為：文化是群體學習的產物。提到文化，我們常常會困惑，世界上存在著各式各樣的“文化”：中國文化、美國文化、京東文化、阿里文化、你們的文化、團隊的文化……

 

人們無時無刻不在各種文化之中，換句話說，本質上是因為人們同時從屬于不同的群體，群體的范圍界定了文化的范圍。文化的范圍又決定了文化作用的方式，因此，企業文化建設有必要首先界定文化的范圍，然后更好地進行各層次的企業文化管理。

 

一、界定群體范圍，分清文化類型。

文化是群體學習的產物，文化的概念離不開群體的概念存在。要界定文化，先要對群體進行合理界定。那么什么是“群體”呢？不妨借用心理學上對群體的定義：

 

群體（group）是指一定數量的人們，這些人們互相交往，心理上能被察覺，并意識到他們是一個群體。

 

由此可以推論，大到國家，小到團隊，都可以視為一個群體，從而把文化分為四大類：宏觀文化、組織文化、亞文化、微觀文化。

 

 

1.      宏觀文化影響企業文化的發展

國家、民族是一個大范圍群體的概念，劃分出國家文化、民族文化之類的分類，稱為“宏觀文化”。宏觀文化往往是悠長的歲月，厚重的歷史積淀而成，十分穩定，是一種既定的存在。對于企業來說，宏觀文化作為企業生存發展的重要環境因素，極大地影響著企業文化的產生和發展。日裔學者威廉·大內通過對日美企業的研究發現，美國企業在美國文化的影響下，普遍呈現出一種“A模式”的企業文化；日本的企業則呈現一種典型的“J模式”的企業文化。

 

文化比較的方式能使我們當局者更清晰地認識宏觀文化對我們的影響。例如，中國企業在經營管理過程中，普遍有“人際關系重于工作任務”的傾向，而美國企業在個人主義的影響下，表現更多的是注重任務本身。以下為中美文化背景下企業中的差異舉例：

 

 

宗教信仰層面的宏觀文化也極大地影響著企業中人們的價值觀。某廣東企業在緬甸分廠經營實踐中發現：緬甸員工普遍信仰南傳佛教，佛教價值觀一方面造就了員工服從管理，具有較強的執行優勢；另一方面導致員工安于現狀，不思進取，發了工資就不上班的現象，這對管理提出了巨大挑戰。對于公司來說，組織集體拜佛成了企業文化活動重要內容。

 

2.      企業文化是特定的目標組織文化

彼得·德魯克指出：組織是社會的一個器官。社會中存在著各種各樣的“器官”：有政府組織、非盈利組織、各種國營私營企業組織。這類群體的文化就是所謂的“組織文化”。國外文獻中一般把商業組織的文化成為“公司文化”（business culture）或“企業文化”（corporate culture）。盡管德魯克說企業是社會公民，不能回避承認企業盈利為目的是其實現其他目標的基礎，以此區分政府組織、非盈利組織和一部分國有企業。這類目標性明確企業的文化，稱為“企業文化”。

 

任何一個企業都不是一個抽象的實體在運作，而是一個個由人組成的群體，我們說的企業文化即企業內群體的文化。

 

3.      亞文化的是企業文化的重要組成

談到企業文化，對于每個個體來說，往往有些籠統。那是因為在企業中，人們往往還分屬于不同的小群體。我們應該承認：某一種文化模式不可能適用于任何地方的任何人，除非自覺地對文化進行分類管理。包括職能單位、等級階層或分、子公司在內的每個子群體，都有他們自己的共同目標、歷史、環境特質，都會發展出自己的群體個性和方法論，我們稱為“亞文化”。

 

因為這里說的小群體在企業背景內，所以亞文化包含了與主流企業文化相通的價值觀念，同時因為亞群體是局部的，所以也有屬于自己的獨特個性部分。在企業的大背景下，不同的亞文化存在與互動，是企業文化產生作用的重要方面和組成部分。亞文化在我國企業文化管理實踐中，常以“職能文化”或“子文化”的形式進行管理和利用。

 

亞文化的正式定義：

一個亞群體在共享整個組織的基本假設，同時也擁有自己的假設，反映群體的職能任務，職業和獨特經歷。

 

4.      微觀文化影響每個人

企業內外一些細小的交集，可以是一個團隊，一個項目組，與宏觀文化相對應，稱為“微觀文化”。國際上的企業和學界對微觀文化研究越來越多，我國企業文化實踐相關內容涉及還比較少，僅僅以團隊文化建設等樸素的提法出現。

 

二、亞文化是企業文化的有力支撐

1.      亞文化的劃分

企業中的群體可以用多種角度劃分，參考一些組織技術可以簡單劃分以下三類：

 

A． 以階層劃分

常規的企業呈現金字塔式的層級，按照層級劃分為：高層領導、專業人員、基層員工。這種亞文化的劃分可以解釋很多被誤認為“性格不合”所產生的矛盾。

 

基層人員承擔了企業生產、銷售和服務的大部分一線工作。他們注重通過人際關系互動，希望依靠高水平的溝通、信任和團隊合作過程來更好地完成任務。因為一線工作的情景是復雜的，因此有時工作的流程和制度會感到不合理而需要隨機應變，因此希望更多的自主權和人性化管理。

 

專業人員注重技術，包括科技技術和管理技術。他們傾向設計系統或流程來實現目標。例如安全工程師會設計800頁的《安全規程》來保護工作人員避免安全事故發生。他們致力于消滅“人”這一變量帶來的影響，因此技術人員總會給人冷漠的印象。

 

高層領導則更多關注組織目標和財務效益，因為他們承擔著企業生存的重任，而需要樹立威嚴、建立規則，顯得不近人情。

 

杰克韋·爾奇：只顧企業短期利益或者只顧長期利益，任何人都能做到，如何平衡這兩者最難。

 

 

B.從職能劃分

基于企業中水平方向上的專業化，從而造就了不同部門的分工。以南網公司的組織結構為例，其公司分21個部門（如圖）。每個部門都有各自的目標、任務，需要同類的技能和知識，運用特有的工作方式，因此他們擁有自己的工作模式和亞文化。這些亞文化無時無刻不在產生作用，影響著企業。

 

說一個管理軼事：調查發現，企業中普遍最不受待見的部門是財務部，員工投票占比超過80%，理由無非是財務部門極重程序規范。但是財務部門的人感到十分委屈，因為他們工作責任重、精確度要求高以及政策嚴格等因素，造就了其重過程的財務部門亞文化。

 

C.分子公司各有差異

見上圖為例，南網公司有4家分公司、8家全資子公司，5家控股公司。中國作為一個地大物博的國家，任何一個企業都無法回避十里不同俗的地域差異，且各分子公司具有不同的產品、不同的經歷、不同的歷史，所以呈現出不同的亞文化理所當然，甚至是不同的業務范圍，如支付寶的企業文化就是很好的例子。

 

案例：支付寶的混搭文化

 

2.      亞文化與企業文化的支撐和轉化

A.     亞文化的支撐作用

企業是有明確目標的組織，那么各子群體的目標是什么？美國管理學家赫伯特·西蒙提出，每一個活動都是實現更高一級目標的方法，同時又是達成較低一級目標的目的。我們可以這樣理解：理想狀態下，企業中的每個部門的目標都是支持企業整體目標的達成的手段。比如銷售部門的目標是如何賣出更多的產品，從而衍生出銷售亞文化，這是對企業總體目標完成起到了支撐的作用，銷售部門的亞文化也就是企業文化的一個重要支撐部分。

 

B． 亞文化對企業文化的補足和轉化

先進而有效的亞文化，將會成為優秀企業文化的來源和補充（如圖所示）。例如，蘇州某科技公司創始團隊具有華為工程師背景，因此其公司文化有著濃厚的工程師文化特質。

 

 

C． 亞文化多樣性有利于創新和變革

生物的多樣性對人類及其重要，可以為人類提供更多可利用的資源和選擇。日本學者孝川咲研究表明，組織文化中亞文化的多樣性越豐富，越利于企業的適應和變革。比如張小龍有著郵箱業務的基因，在強大的QQ文化面前屬于亞文化的狀態，而正是郵箱基因，使其創造了移動社交軟件微信，革了騰訊QQ的命，使騰訊實現了自我顛覆。

 

三、亞文化管理不可缺位

1.      尊重和理解亞文化化解組織矛盾

承認亞文化的存在，尊重亞文化的運作規律，對于企業文化管理十分重要。企業中許多矛盾，本質上是亞文化之間的矛盾，理解和管理亞文化是減少矛盾的基礎。通過企業文化建設，使組織內亞文化群體保持溝通和理解，從而實現群體之間達成信任和默契，從而提高組織的有效性。

 

2.      利用和管理亞文化實現組織目標

亞文化是可以管理的。研究表明，組織管理和控制越強，企業的亞文化多樣性就越低。對亞文化進行管理和干預，可以做到減小亞文化的負面作用。同時，在企業文化的大前提下，對亞文化進行利用，突出共性，尊重個性。以主動的管理使其發揮正面作用，推動整個企業文化的更好發展，促進組織目標的有效實現。

 

案例：青島啤酒的營銷文化

 

l  營銷團隊基本特征。

l  營銷團隊文化的結構模型。

l  營銷團隊的理念文化——誠、知、行（詮釋、內容、要求、作用）。

l  營銷團隊的行為文化——溝通、合作、分享（思維方式、行為文化）。

l  營銷團隊文化模型——團隊目標、理念文化、行為文化、十大觀念。