陳春花：激活組織必須面對的七大經典問題

《2017創變者年會》吹響大咖集結號！以創變者的名義“向大咖發問”活動從5月4日開始，目前已有近30000人參與，我們篩選出最有深度的提問4980條，以下精選了陳春花教授的特別回復：分權是大企業組織發展必須經歷的狀態；如果要得到好的組織變革效果，最重要的是找到對的人去執行變革……

問題一：認知來自對現實世界未來的理解，激活個體，主要是要給組織注入活力和激情，怎樣能保持認知的正確和組織活力的持續性？分權是大企業組織發展的必須經歷的狀態嗎？（提問者：李明謙石家莊通合電子科技股份有限公司總經理）

 

陳春花：認知本身就是一個不斷探索，不斷進步的過程，所以持續探索、學習才有可能讓認知發揮作用。組織活力的持續性是一個組織管理的話題，涉及到多個影響因素，其中給成員搭建平臺，并讓其可以獲得成長并分享這份成長，是一個關鍵要素。分權的確是大企業組織發展需要經歷的狀態。

 

問題二：管理究竟是對績效負責還是對價值負責？（提問者：任月亮建投書店投資有限公司出版業務總監）

 

陳春花：管理是對績效負責。經營是對價值負責。

 

企業的績效包含著效益和效率兩個方面的內容。對于管理而言，我們需要有好的效益的同時又需要用最快的時間達成這個結果。因此，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產生績效的，我們就認為是有效的管理行為和管理形式；如果不能夠產生績效，這個管理行為或者管理形式就是無效的，我們可以確定后者就是管理資源的浪費。

 

管理只對績效負責通常會遇到三種現象：

 

1.功勞與苦勞。人們常常以苦為樂，認為付出就是對得起組織，但是我們都很清楚，只有功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。

 

2.能力與態度。只有能力才會產生績效，態度必須轉化為能力才會產生績效。

 

3.才干與品德。德與才的取舍中人們希望德才兼備，如果兩者不可兼得人們選擇先德后才。但是我所看到的實際情況是，很多企業在招聘人員的時候，很少考量這個人的品德，更多的是關心學歷、工作經驗、個人能力。在提拔一個人的時候，也很少關心他的品德，更多的是關心過去的業績、管理經驗和經歷。相反，在這兩種情況之外，我反而發現在日常的考核和日常的管理中人們常常考量品德而忽略了才干。這樣做就剛好做反了。

 

 

問題三：如何保證初創企業組織中好基因的傳承？（提問者：微信用戶）

 

陳春花：保證初創企業組織中好基因的傳承，需要創業者身體力行。

 

問題四：組織變革怎么樣做到效率高見效快成本低破壞性小？（提問者：鄔宗君本善投資(深圳)有限公司執行董事）

 

陳春花：組織變革本身就是一個需要付出成本、付出時間并產生變化的選擇。如果要得到好的組織變革效果，最重要的是找到對的人去執行變革。

 

需要說明的是：組織變革要以結果為導向，應當平衡當期目標與未來成長，變革不能以犧牲當期利益為前提，企業的當期業績來源于組織效率與顧客語言，沒有顧客語言就沒有當期的業績，所謂的“變革悖論”是不存在的。變革最大的挑戰是挑戰自己的思維方式和過往的經驗，而對手就是自己。在今天，企業不去冒險才是你最大的風險。不要害怕改變，改變是幫助你更好成長的有效途徑。

 

 

問題五：如何讓整個企業快速理解認可企業愿景并富有持續奮斗的動力？（提問者：李守群 TCL總監）

 

陳春花：讓愿景可以被員工觸摸，與員工息息相關。

 

這里我想再一次明確，企業文化并不是“虛”的而是非常“實”的，所謂“實”就是體現在四個方面：共同事物、共同語言、共同舉止、共同感覺。只要善用工作環境、工作服飾和工具以形成共同的事務，善用管理制度和激勵手段以形成共同的舉止，善用公司用語言形成共同的語言，善用公司的形象已形成共同的感受，企業的共識也就達成了，企業文化隨之就會展示出來。這些都是實實在在的東西，員工摸得到、看得到，只要管理者愿意在這四個方面做出努力，員工與企業之間的共識一定可以達成。

 

問題六：互聯網時代的公司組織，還存在“管理”嗎？將是怎樣一種組織形態，最更能激發個體潛力？（馮羽林訪客成功之道（北京）教育科技股份有限公司運營）

 

陳春花：我有兩本書《激活組織》、《激活個體》完整地回答了您的問題。管理一定是存在的。可以授權的組織形態最能激發個體潛力。

 

這里將書中的相關內容簡要列出，以供參考。互聯網時代組織環境的新特征是：

1.不確定性不僅僅是常態，而且是經營的條件與機會。

2.互聯網有龐大的線上消費人口。互聯網思維帶來的真正變化是生活方式的改變。

3.渠道發生了根本性的改變。

4.新進入者改變游戲規則。

5.離散程度越高，價值集中程度越快。

 

組織管理所要解決的，就是如何讓組織具有面向未來的能力，而不是傳承經驗的能力，這跟以往的要求不太一樣。

 

組織一定要賦能，從管控變成去做教練，變成幫人家成長，這里，就出現了三個根本性的改變。

 

1.效率來自于協同而非分工。優秀的企業更強調組織內部的連接，而不是分工；更強調建立柔性的網絡，大家可以有相對的彈性和授權；更強調我們是共生的。

 

2.激勵價值創造而非考核績效。做出來的是天才，做不出來的是人才，人人都是自己的CEO。

 

3.新文化。優秀企業不是做績效的驅動，而是價值觀驅動。他所思考的是真正的一種普世的思維方式，而不是組織特色，或者說中國特色。然后，他們會非常清晰地知道理念和習慣應該怎樣做調整。

 

激活組織的7項工作分別是：打破內部平衡；基于契約的信任；設立新激勵；授權各級員工；創造可見績效；合作主體的共生系統；領導者轉換為的布道者、設計者、伙伴，不能只當老板。

 

問題七：小企業在發展壯大過程中，不同階段的經營系統建設與企業管理系統建設該如何相互匹配，才能符合實際需求？哪些管理系統是無論企業大小或者發展階段都必須重視和完善的？（提問者：董琪易居交易服務集團副總裁）

 

陳春花：創業企業，直線式管理；成長企業，智能型管理；發展企業，事業部制；持續發展企業，非一人領導。大小企業都要關注的是：如何激勵人。（本文完）