HR：人力資源管理是企業顧問

說到HR，無非是薪酬、培訓、招聘等幾大平行職能模塊，而聯想的HR 組織結構則另辟蹊徑。其主要有三大功能：第一是人事服務，包括檔案管理、薪酬發放、社保、入離職手續，員工福利等。第二是人力資源政策，制定HR 業務流程并保證合規，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力資源咨詢，在聯想把它叫做HRBP(Business Partner)，與業務部門在一起工作，扮演顧問角色，針對各業務線或區域的情況制定人力資源策略，推進人力資源管理項目實施等。 HRBP（Human Resource Business Partner）又稱為人力資源業務合作伙伴。HRBP實際上就是企業派駐到各個業務部門或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。

 

　　其主要工作內容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規范在各業務單元的推行落實，協助業務單元完善人力資源管理工作，并幫助培養和發展業務單元各級干部的人力資源管理能力。

 

一、HRBP要扮演哪些角色

　　當前，中國企業面臨越來越激烈的市場競爭，不確定性和復雜性程度越來越高，這都促使企業人力資源部門工作職能發生轉變——由以事務管理為中心向支持組織戰略轉變，戰略伙伴的角色日漸突出。在中智剛剛發布的《2013白皮書》中，對本土企業HRBP實踐及對企業提升人力資源管理效能提出了很多有價值的參考。HRBP應在企業中應扮演好以下四種角色。 戰略伙伴（Strategic Partner）。戰略伙伴這一角色是HRBP的終極目標。

 

　　作為戰略伙伴，人力資源管理者擔負的任務有很多，如洞察組織經營環境的變化，并據此對人力資源戰略進行及時調整；通過對企業人力資源的選拔和培訓等實踐，培養企業未來的領導者；根據企業的發展戰略分析人力資源管理效能，確定不同階段衡量人力資源管理效能的關鍵指標；設計適應企業新的業務需要的人員配備戰略，以及促進人力資源效能提高的組織架構；從員工的角度出發，分析公司內部人才發展的需求，并依據組織戰略確定各種需要的優先順序，為優化激勵效果提供依據等。戰略伙伴這一角色的特殊性，不僅要求HR能夠管理企業已有的人力資本，還要求HR能夠有效地預測以及管理未來的企業智庫，不斷培育與梳理企業內部的溝通渠道，使企業獲得持久發展的新鮮血液。

 

　　運營經理（Operations Manager）。運營經理一職是所有HRBP都期望能夠扮演好的角色，也是每個實行BP制的企業期望實現的目標。運營經理這一角色，對HR提出了諸多要求，如：能夠及時評估并追蹤員工的工作態度，能夠積極地與員工溝通組織文化、政策以及工作流程，確保人力資源部與其他業務部門的工作步調保持一致。 緊急事件處理者（Emergency Responder）。緊急事件處理者是當前眾多本土企業HR日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火隊員”這一雅號。“救火隊員”的角色，要求HR能夠及時應對各種緊急事件并處理各種員工投訴，要對其他部門經理和員工提出的問題迅速給予應答或提供解決方案。然而，緊急事件處理者經常疲于奔走在各種繁瑣的事件之中，人力資源管理效率并不高。

 

　　員工仲裁者（Employee Mediator）。與緊急事件處理者一樣，扮演員工仲裁者也是當前眾多本土企業HR的常態。扮演這個角色，意味著HR能夠調解源自企業內部各個層面的勞資矛盾，然而這些矛盾很難通過人力資源部的一己之力得以解決，因此許多HR往往感嘆左右為難、受盡指責。

 

二、實施HRBP的關鍵成功因素

　　一項針對已經推行了HRBP的公司的全球調研發現，有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉型成功。HRBP的關鍵成功因素有如下幾點：

 

1.發展HRBP的技能：如前所說，提供業務所需的解決方案需要HRBP既具備業務知識，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國企業，很多HR是業務出身的，這群人如果轉型為HRBP雖具備了解業務的先天優勢，但是，僅僅有業務背景是不夠的，尤其中國的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達自己對于人力資源的需求到底是什么；這就需要系統提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關系技能以及廣泛的HR知識，以準確挖掘內部客戶的需求，并轉化為HR的需求。在轉型到HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準備；

 

2.幫助業務主管的做好準備：HRBP推行不成功的第二個原因是業務主管不知道HRBP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP；因此在推行之前，應該與業務主管清晰地溝通HRBP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業因為HRBP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HRBP時，建議HRBP向業務匯報，這樣可以確保業務主管將HRBP當成是自己人，有足夠的ownership來發揮HRBP的作用；

 

3.幫助HRBP從事務性工作解脫出來：HRBP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要3～5年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致HRBP產生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。

 

三、提升勝任力的五大挑戰

　　研究表明，作為成功的HRBP，其角色特點主要可以歸納為：善于用業務語言描述HR問題、善于結合HR專業知識與業務知識來發現并解決企業內部問題、關注并支撐業務績效等。 HRBP之所以能夠成為成功的戰略伙伴，主要依賴于個人因素、崗位設計以及HR組織架構和預算。事實上，前兩項所占的影響比重最大，而個人因素的比重在三者中最高，其中HR的勝任能力起到了最為關鍵的作用，然后才是經驗、動機和受教育程度等。

 

　　HRBP的每一種角色都需要相應的能力素質，并可以借助有針對性的策略提高相應的能力。

 

挑戰一：提升專業知識。

　　成為一個有效的戰略型HRBP，起主要作用的首先是其勝任能力，其次才是經驗，而動機和教育背景的作用最少。也就是說，是否具有豐富的人力資源管理專業知識并非HRBP成功的關鍵因素。然而現實中，“缺乏人力資源管理專業知識”往往成為HR最致命的短板，并已經成為制約HR體現自身價值的主要障礙。盡管具有專業知識并不會出現增量效應，可是缺乏專業知識，則會產生極大的消極作用，阻礙HR日常工作的順利推進，也將影響HRBP作用的發揮。因此，注重提升HR的人力資源專業知識是基礎中的基礎，不容忽視。

 

挑戰二：增強商業意識。

　　不少企業在人力資源管理的轉型過程中，會從業務部門抽調精干人員組建HRBP團隊。這種做法能夠在一定程度上緩解HR管理人員在業務把控能力方面的欠缺。 許多企業認為，HR專業知識相對于其他業務能力更容易獲得與培養，從業務部門選拔HRBP團隊可以通過短期培訓掌握HR專業知識，再加上對業務的了解以及敏銳度，這個團隊就能夠迅速進入HRBP的角色。事實也證明，不少企業的HR高管并不都是人力資源專業科班出身，有的甚至沒有任何相關工作經驗。而恰恰是這些高管，往往能夠跳出HR固有的思維模式，賦予人力資源管理以營銷意識，為組織提供更具戰略性的參考建議。諸多成功的范例顯然為專業出身的HR敲響了警鐘，科班出身的HR高管需要反思自身的弱點與競爭者的優勢，并積極從商業知識方面提升自己的勝任力。 與其他業務部門出身的HR相比，人力資源管理專業出身的HR在人力資源專業知識方面具有比較優勢。但在企業中，正體現HRBP戰略價值的并不是人力資源專業基礎，而是其是否具備“商業意識”，即能夠推動業務發展的能力。HRBP在具有戰略上的超前意識的同時，更應該優化企業內部的工作流程，用更貼近業務部門思維的方式解決人力資源管理中的種種問題。 目前雖然一些企業HR正在朝這個方向努力，但大多數HR還處于就人力資源管理談人力資源管理的層面，HR的商業意識普遍薄弱，對于企業業務流程知之甚少，對運營管理方面的專業知識也比較缺乏。

 

挑戰三：培養變革管理能力。

　　變革管理能力指管理企業戰略變革相關的知識，包括文化管理、變革管理、參與戰略決策等，是HR勝任力中非常重要的一個層面，也是體現HR戰略地位的關鍵。中智進行的專項調研表明，在企業的HR勝任力中，變革管理能力的得分均值僅為3.4，在各方面能力中得分最低，亟待提高。 事實上，不少企業反映HR無法參與企業戰略決策，企業高層是否能夠對HR充分授權，是制約HR變革管理能力提升的主要因素。因此，有效提升HR的變革管理能力不單單是HR部門面臨的任務，也是企業本身面臨的重大挑戰。有效提升HR的變革管理能力，不但能幫助HR提高自身的績效，還能幫助企業獲得持續發展所需的相應人才支持，全面提升企業的競爭力。

 

挑戰四：將勝任力轉化為管理效能。

　　中智通過調研發現，有些參與調研的企業的HR勝任力評價并不低，但他們的人力資源管理效能卻不盡人意。其中的一個主要原因是，HR思維和行為模式沒能夠及時轉變，即沒能將對業務環境的認知與把控轉化為具體的管理行為，沒有及時促成傳統的人力資源管理方式的改變。此外，不少企業HR并非不想“華麗轉身”，而是缺乏相應的大環境支持，比如有的企業組織架構并不清晰，還有的將HR放在組織架構的基層位置，沒有給予HR充分授權，沒有提供讓他們能夠充分發揮自身優勢的平臺。

 

　　事實上，將HR勝任力轉化為管理效能是一個較為復雜的系統工程，需要企業內部多方面的協調與配合，這對本土企業在其管理運作與戰略謀劃方面都提出了挑戰。

 

挑戰五：明確角色歸屬。

　　目前，國內HR業界對于HRBP的角色定義和職責分工并不清晰，這導致了許多企業在設置HRBP職位時無法清晰劃分其角色歸屬。在調研中我們發現，一些企業將HRBP設置在人力資源部門之中，還有一些企業將HRBP歸屬于業務部門。事實上，不同的組織架構設置對于HRBP的發展有著重要影響。這種劃分不明晰的現狀，對企業本身、企業內部的人力資源管理者和業務部門主管都提出了巨大的挑戰。

 

　　在我看來，HRBP要成為業務合作合作伙伴至少有5個衡量指標：1.是否了解行業發展趨勢；2.是否深悉現在和將來本企業的嬴利模式；3.是否能與BU Head一起用兵布陣；4.是否掌握快速有效的人才招聘和培養方法；5.是否能為一線主管提供有效的人力資源管理工具和咨詢服務。