陳春花：領(lǐng)導力不夠？做好這3點試試

導語

組織中個人能力和認識的凸顯，推動管理者領(lǐng)導力的提升，領(lǐng)導者必須從影響他人轉(zhuǎn)化到信任個人和引領(lǐng)組織，組織所承擔的功能也從追求轉(zhuǎn)化為推動組織系統(tǒng)成長。

面對未來的企業(yè)管理需要一個核心的要素就是重建領(lǐng)導力。不管人們?nèi)绾卫斫忸I(lǐng)導力，領(lǐng)導力本身所需要具備的內(nèi)涵都是明確的，即授權(quán)、激勵和培訓。

 

授權(quán)一直是管理者難以勝任的一項任務(wù):一方面，很多人會認為根本無法授權(quán)，因為下屬不成熟、沒有能力，無法勝任工作;另一方面，很多人又認為根本就沒有人愿意授權(quán)，因為權(quán)力是一種象征、是一種責任，更是地位。

 

一、授權(quán)的能力

 

我觀察到即便很多人主觀上愿意授權(quán)可還是無法授權(quán)。為什么人們無法授權(quán)呢?最根本的原因是人們沒有真正理解授權(quán)是授什么。授權(quán)是個特定的概念，在職責上已經(jīng)擁有的權(quán)力是不需要授權(quán)的，授權(quán)最根本的原因是需要完成特定的任務(wù)，因此運用授權(quán)的前提是有特定的責任需要承擔，也正因如此、授權(quán)在更大的意義是用來鍛煉下屬的。所以，授權(quán)的先決條件是責任而非其他，如県授權(quán)不是權(quán)責同下放，授權(quán)會導致權(quán)力泛濫和失控。

 

事實上，很多人感受到授權(quán)之后的失控并不不是授權(quán)造成的，而是沒有責任造成的。從這個意義上看，授權(quán)最根本的原則是保留最終確定責任的權(quán)力，該權(quán)力不授權(quán)；保留確定責任的權(quán)力，等于保留了責任界定的權(quán)力，同樣也就確定了授權(quán)的有效性。

 

二、激勵的能力

 

 

管理者的基本責任就是激勵下屬發(fā)揮績效或者激勵上級采用有價值的建議，激勵所起到的作用是不言而喻的。

 

對管理者來說，最困難的是對有能力的下屬如何激勵的問題，而管理者所要解決的正是有能力的人如何用能力創(chuàng)造工作價值的問題。管理者之所以感到困難，是因為激勵需要一些基本條件，但是這些條件被很多人忽略。那么這些基本條件是什么呢?

 

激勵的基本條件是重要性、可見度、公平感。不管你運用何種激勵措施和技巧，這些措施本身對于被激勵者是否具有重要性是至關(guān)重要的，如果這些措施對于他們來說無關(guān)緊要，不管你花多大的努力，都不會得到激勵的效果。人們常常容易犯的錯誤，是以自己對于一件事情的看法代替所有人的看法，把自己認為重要的當成所有人都認為重要的，其實并非如此。

 

可見度是另外一個容易被忽略的條件，激勵需要可見度來強化效果，所以激勵需要表達可見度，沒有可見度就沒有激勵的效果，而激勵是否在一個公平、合理的環(huán)境下實施是第三個基本條件。就如奧運會的獎牌，因為世人矚目而具有最強的可見度，因為與國旗、國歌同時出現(xiàn)而呈現(xiàn)出重要性，因為是通過公認的比賽規(guī)則，在體育運動場上競爭出來的，義表現(xiàn)出無可置疑的公平感。這三者的結(jié)合使得奧運獎牌具有了不可估量的激勵效應(yīng)。

 

三、培訓的能力

 

 

因為競爭的變化，因為知識的不斷更新，更因為創(chuàng)新的要求，人們需要不斷地得到提升。其實對于大部分管理者來說，最為緊迫的事情是培養(yǎng)接班人。一位有效的管理者就應(yīng)該能夠培養(yǎng)接班人，并儲備接班人。培養(yǎng)下屬是管理者的職責，一方面這能夠產(chǎn)生工作績效，更重要的是，管理者能夠讓向己有更多的時間和空間去處理更為重要的事情。所以有不少關(guān)于管理的著作中都描述管理者應(yīng)該是一個教練、是一個老師。

 

我一直對GE選拔接班人的做法很感興趣。杰克·韋爾奇花了10年的時司、為GE培養(yǎng)未來的CEO；而更有價值的是，所有的1000位候選者，在選拔的過程中都得到了全面的提升，雖說最后只有一個人成為CEO,但是有1000人得到了培養(yǎng)，這1000人所積聚的能量，對于GE而言，就是持續(xù)10年的核心能力得以傳播。

 

在第49屆世界乒乓球錦標賽上，我剛好看到中國女隊第16次奪冠，除了激動和贊嘆之外，更有感于中國乒乓球隊的領(lǐng)導力，因為正是不斷的培訓和培養(yǎng)，才使得中國乒乓球成為世界的領(lǐng)導者。

 

在領(lǐng)導這個職能上，人們過多地認為領(lǐng)導力來源于權(quán)力，我只能夠承認這部分正確；事實上，更重要的是如何影響別人去做領(lǐng)導者要做的事情，并能夠做好!我曾經(jīng)在講授領(lǐng)導職能的時候，強調(diào)管理者面對的人，只有兩種類型：能把事情做好的人和做不好事情的人。做好事情的人我們需要授權(quán)；做不好的也有兩種情況：一種是不會做，一種是不愿意做；對于不會做的，我們應(yīng)該培訓對于不愿意做的，我們應(yīng)該激勵；換言之，卓有成效的管理者，無論面對什么樣的人，結(jié)果都是一樣的，他們把事情做好；這關(guān)鍵在于授權(quán)、激勵、培訓。

 

近來，大家常常問我中國是否可以產(chǎn)生一個職業(yè)經(jīng)理人階層？我想大家關(guān)心這個問題是非常自然的，因為中國企業(yè)的發(fā)展進入了兩權(quán)分離的階段，如果沒有大批的職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)發(fā)展會受到阻礙，但是我不能夠直接回答這個問題。影響職業(yè)經(jīng)理人階層出現(xiàn)的關(guān)鍵因素不是企業(yè)發(fā)展的階段，而是中國企業(yè)家的素質(zhì)是否上升到一個高度——能夠與職業(yè)經(jīng)理人共存。

 

如何建立老板和職業(yè)經(jīng)理人之間良好的工作關(guān)系，主動權(quán)在老板那里，因此我認為企業(yè)家是否具有領(lǐng)導力很關(guān)鍵。之前看過用友公司的王文京與何經(jīng)華的分手，雖然雙方戰(zhàn)略上的分歧成為導火索，但是如果不能夠很好地運用領(lǐng)導力，即便是在戰(zhàn)略上保持一致，也很難讓職業(yè)經(jīng)理人把事情做好。

 

這10多年來我們注重了工商管理技巧的訓練，但是忽略了領(lǐng)導力的培訓，所以出現(xiàn)了“董事不懂事”“老板像總裁”的普遍現(xiàn)象；這些現(xiàn)象不解決，職業(yè)經(jīng)理人階層就不會真正出現(xiàn)，也就不存在真正意義的企業(yè)發(fā)展。（本文完）