管理者怎樣避免績效平均主義？

1.姚老師好，關于微軟的影響力考核維度中團隊協作考核那幾個要素，怎么進行？謝謝

有課嘉賓—姚瓊：

 

關于影響力，其實確實挺難考核的，微軟還是堅持考核這些比較難衡量的東西，也是一種挑戰。那么團隊協作從哪幾個要素去考核？本身微軟是有團隊協作的能力模型，一般團隊協作，會從團隊合作精神，團隊的互相幫助，團隊跟團隊之間的合作等幾塊去進行考核。

 

這個考核是以他們能力模型里面的團隊協作去考核。能力模型會分團隊精神，比如說會分中低高這幾檔，通過這個去進行考核。我們講團隊協作，每一個考核的檔里面，會有一些具體行為的描述。

 

通過這些行為的描述，作為經理你就可以拿著這個去對你的員工團隊合作精神怎么樣。平時是不是幫助他人等等，有沒有這樣的行為，好，有了好，那就符合這一條。通過對照行為來看，有沒有這樣一種團隊和協作的精神。

 

2.姚老師，您好：員工較多的基礎性崗位，如何避免績效平均主義？不好衡量的，如服務態度等，如何定義指標？謝謝。

有課嘉賓—姚瓊：

 

里面含了兩個問題哈，第一個就是說員工很多的基礎性崗位，比方說我們有50個員工，大家都做同樣的工作，這個時候如何避免績效平均主義？如果我們不去做一些設置的話，經理就會有績效平均主義。

 

首先從體系上要去避免，是不是要用一些強制分布？必須規定，做同樣工作的人里面一定會有一些優秀的人。在打分的時候，分數必須是不能含糊的，你這個分數要做什么？讓經理能夠非常明確的評出優良中，去避免績效的平均主義。

 

對于不太好衡量的目標，比如說服務態度，我覺得大家可以參考之前講的阿里巴巴。阿里巴巴有一個六脈神劍，它里面有一個客戶至上，是怎么去衡量這個客戶至上？會打6個分數，這6個分數里面，你的服務態度就是分等級的，比較有禮貌的跟客戶講話，那可能是三分，如果非常尊重客戶，然后這個客戶還沒有想到你都去替客戶完成了需求，那可能服務態度就是優。也就是說這些我們還是用行為來區分，這個可以自己做一個，或者請專業人士來幫助公司來設計你們這個崗位的服務態度分級，有哪些具體分級行為。

 

3.各崗位績效工資基數如何設定？怎樣設置更合理，需要考慮哪些因素？

有課嘉賓—姚瓊：

 

績效工資的話，肯定是基于你本身現在的月度工資。比如說如果你的績效工資是年薪，我們講年薪的話，那可能就是你年度工資年收入的百分之多少。舉個例子，一般咱們就以年收入的10%作為你的年度績效工資，那除以12就是月度。

 

有些公司的效益會好一些，會設年收入的20%作為績效工資的基數。那如果我的收入是20萬的話，我的獎金的基數就是4萬。那么你這個4萬是不是一定拿到呢？就不一定了，對不對？根據你的績效來，你完成績效目標的你可以拿4萬，你不完成了那就按不同的系數來。