商業模式的綜合制造的制高點

云龍點評：上篇文章我們提到商業模式的產品制高點，我們提到了華為通信產品，提到了稻盛和夫的京瓷公司，華為在通信產品現在已經是世界第一，京瓷在電子子瓷器也是世界第一，因此他們的商業模式的建立就有了產品的制高點，就可以放開手腳與更多的合作者合作，以開放的心態吸納更多資源，為商業模式構建建立利益相關者的合作。（來自公眾號：價值洞見）

 

今天我們來看一下商業模式的制造業的制高點，一個典型案例：海爾。最近海爾發生了一個大事件，就是收購美國通用電器，以56億美元的收購震驚世界，收購沒有那么簡單，有來自于國際實力雄厚的大公司伊萊克斯、三星、LG、美的等競爭對手，最后還是被海爾拿下。

 

我們通過這個案例來看什么是制造業最高點，海爾以家電綜合制造業的絕對龍頭企業，雖然在國內某些領域可能不如其他制造業，比如空調不如格力和美的，但是在冰箱、洗衣機、空調、家電綜合制造領域首屈一指，海爾還在國際化方面早有布局，目前已經是國際化的大公司。

 

海爾的發展戰略經歷了四個階段：第一個階段為名牌戰略，第二個階段是多元化戰略，第三個階段是國際化戰略，第四個階段是全球化品牌戰略，專注于家電行業深耕細作30多年，才有了今天的成就。

第一個階段主要是產品的升級改造，大家都知道張瑞敏有一個砸冰箱事件，為了產品，不惜砸掉不合格產品，可見其改革意志。第二個階段多元化階段，海爾圍繞家電產業開發了電風扇、洗衣機、冰箱、空調等領域，形成了多元化發展戰略，海爾又上升了一個臺階。第三個階段海爾開始走向海外，在海外先設立分支機構，銷售海爾的家電產品，主要是以銷售國家化為主，后面逐步過渡到制造和物流的海外發展，形成品牌發展的基石。第四個階段圍繞海爾的品牌戰略，發展制造、技術、全球供應鏈，提升品牌內涵，為其合作伙伴的加入奠定了商業模式的基石，就是因為其制造綜合水平更加高效，因此才能在全球化品牌戰略發展中勝出。

 

我們通過海爾的案例看出，每個企業的商業模式建立都需要其制高點。或許是產品制高點，比如華為手機，是一款極致的產品，或許是京瓷的電子瓷器元件，是一款極致的產品；或許是綜合制造業的制高點，比如海爾；或許是互聯網平臺的制高點，比如阿里的綜合電商平臺，京東的3C電商平臺；或許是技術的制高點，比如高通的通信專利；或許是服務的制高點，比如海底撈的服務；或許是用戶生態制高點，比如樂視就是以用戶生態的極致體驗為制高點，去建立了獨有的商業模式。

 

如果從商業模式角度思考，樂視的商業模式確實非常值得我們研究，因為樂視的商業模式就是基于未來定義當下，更具前瞻性，這個或許很多人要多少年以后才能理解，我是看到了樂視生態的威力，用戶生態的打造更需要企業家的綜合能力：比如商業模式創新能力、資本運作能力、人才引進能力、知本運作能力--知識產權專利等知識成果，樂視的生態更加開放，其核心就是生態價值，屬于開放的生態，封閉核心價值（來自公眾號：價值洞見）

 

如果您能理解了共享經濟的商業本質，商業模式的商業本質，知識產權的商業本質，那么就更容易理解為什么生態模式具有未來的殺傷力。

 

張瑞敏說過一句話，我覺得很有哲理：沒有成功的企業，只有時代的企業，每個企業的成功是基于時代的特征，制造業的機會就是上一代企業家的時代機會，那么未來的機會可能就是在商業模式。

 

管理學大師說過：當今企業間的競爭不是產品間的競爭，而是商業模式之間的競爭。一個企業只能在企業家的思維空間之內成長，一個企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制。明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發生的事感到吃驚是危險的，哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業也應警惕這種危險。 沒有人能夠左右變化，惟有走在變化之前。

 

我認為，管理學大師德魯克上面的這句話就隱含了對于商業模式的思考，基于未來的趨勢去思考你的用戶在哪里，基于你擁有的資源和可接住的資源與能力去思考你的商業模式，走在別人的前面，自然就是擁有未來更多的商業空間，當下的競爭已經不是當下的競爭，而是基于未來的競爭，因此只有學習變化才能跟得上變化。（來自公眾號：價值洞見）