商業(yè)模式之“術(shù)”

對于這四大要素，大多企業(yè)是“每樣都有，樣樣不精”。這些企業(yè)的生存甚至壯大依靠的是機遇而不是商業(yè)模式，甚至都不能算是戰(zhàn)略。上個世紀(jì)90年代，很多企業(yè)大而全，企業(yè)之爭比的是自己的特長，只要“以己之長，克彼之短”就能攻城略地。敵人都不強大時，好一點也就好了很多，甚至不需要要素的聯(lián)動就能無往不利。因此，那時的成功企業(yè)往往是“每樣都有，一樣獨好”，算是進入了“術(shù)”的層面。這是商業(yè)模式興起之初大多數(shù)企業(yè)所觸及的層次。

　　 有意思的是，許多的實踐者或咨詢師誤以為這就是商業(yè)模式，眾多時髦觀點都是以此為線索的。這些觀點主張的商業(yè)模式無外乎以下四種：

　　 內(nèi)部資源能力模式 為企業(yè)吸納優(yōu)質(zhì)資源（資本、核心團隊及無形資產(chǎn)等等），對已經(jīng)擁有的資源進行管理，并形成特有組織能力。優(yōu)質(zhì)管理外化的結(jié)果可能體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新上，可能體現(xiàn)在成本控制上，也可能體現(xiàn)在市場開拓上。當(dāng)前風(fēng)靡中國的稻盛和夫管理思想，神髓上強調(diào)敬天愛人，形態(tài)上使用阿米巴經(jīng)營模式，這些都是對于企業(yè)內(nèi)部資源能力的塑造。

　　 外部合作生態(tài)模式 企業(yè)與合作伙伴形成穩(wěn)定、高效、精簡的合作關(guān)系，降低購買成本和交易成本，形成優(yōu)勢終端產(chǎn)品。這種模式里，企業(yè)不需要深耕內(nèi)部資源，拓展自身能力，也不需要以顧客需求為導(dǎo)向進行特有的價值創(chuàng)造，僅僅需要尋找互補型的伙伴，終端產(chǎn)品自然就具有優(yōu)勢。典型的模式是改革開放初期，我國本土企業(yè)以市場換外國企業(yè)技術(shù)的“不對稱戰(zhàn)略聯(lián)盟”。這時的市場，經(jīng)濟環(huán)境是短缺經(jīng)濟，只要生產(chǎn)出產(chǎn)品就有銷路。結(jié)盟的目的要么是聯(lián)合產(chǎn)出那種某方無法單獨生產(chǎn)的產(chǎn)品，要么是通過合作實現(xiàn)從產(chǎn)品到渠道的輸送。

　　 價值創(chuàng)造模式 企業(yè)有效利用現(xiàn)有資源滿足客戶的個性化需求，打造了客戶關(guān)于消費的獨特體驗，甚至能夠形成“黏性”，獲得高溢價，保證該模式持續(xù)穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。如B2C企業(yè)利用極低的銷售成本和庫存管理形成無限多的消費選擇，畫出了一條“長尾”，最大程度上直擊了每一個消費群體。又如，藍海戰(zhàn)略主張改變消費者對于產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的既有概念，創(chuàng)造全新的價值體驗，在獨特的競爭空間形成相對優(yōu)勢。

　　 收益獲取模式 這種模式有幾種典型玩法，但說到底，都是企業(yè)放棄產(chǎn)品的部分收益，轉(zhuǎn)而依靠其余收益。如某類產(chǎn)品太貴，企業(yè)可將其出租，并通過收取每次使用的費用獲取收益；或企業(yè)放棄從直接的產(chǎn)品出 售上獲取收益，轉(zhuǎn)而依靠產(chǎn)品性能對于客戶的體驗效果來收費。例如，節(jié)能產(chǎn)品的生產(chǎn)商可以從客戶能耗的節(jié)約中提成；或企業(yè)放棄從產(chǎn)品直接消費者處獲得的收益，轉(zhuǎn)而依靠其余衍生消費者的購買，這就意味著形成了“交叉支付”。例如，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可提供免費服務(wù)，并在此基礎(chǔ)上將其形成的 “黏性客戶”向第三方出 售。