改變商業模式需要找出內在誘因，正確認識困難

　根據一份對企業高管進行的調查報告，我們了解到企業改變其商業模式的四種誘因。其中兩個主要誘因是績效問題。最常見的理由是“舊的商業模式無法實現合理增長”，其次是“舊的商業模式無法帶來合理利潤”。

　　許多情況下，外部誘因也十分重要。在追蹤上述績效相關誘因時，我們發現了另外兩個在改變商業模式的決策中起重要作用的因素：“因為外部變化（例如技術）而需要新的商業模式”和“新的市場或產品細分領域需要新的商業模式”。

　　上述四種誘因在記分表上的得分超過3.8，其中1表示“幾乎不考慮”，5表示“經常考慮”。盡管改變公司商業模式不是平常的事，但由于這種現象太過普遍以致讓高管們覺得沒有風險。兩名參加本次調查的高管的說法就很好地證明了這一點。一位來自包裝行業的高管表示：“我開始考慮改變商業模式以進行戰略調整。我們把能否成功轉型作為戰略方案的試金石。”

　　來自機電行業的另一位高管也表達了類似的看法。“我學到的其中一件事，就是在戰略執行過程中遭遇的挑戰都圍繞著商業模式的改變。我們的產品開發環節都很成功，我們擅長合理定價，銷售團隊也了解客戶。只是當我們由于商業模式的某些因素闖入未知領域時，我們遇到了麻煩。”

　　我們的研究找出了改變商業模式的14個關鍵參數。得出的基本結論是，盡管在程度上存在差異，但所有參數的實施難度都相當大，在用于評價難度的量度表（從“要求不高”到“要求非常高”）上，這14個關鍵參數的每一項都超過了刻度的中點。對公司商業模式的任何改變都需要付出艱苦的努力——并且如我們下文所要討論的一樣，有可能讓你不堪重負。

　　在受訪者看來要求最高的挑戰與新的目標市場相關。難度最大的挑戰是“從國內企業轉型為全球化企業”，其次是“從產業市場轉入消費者市場”。

　　大多數企業如今的成長計劃通常都會要求進行這種商業模式的改變，尤其是那些與新的全球市場機遇相關的成長計劃。很少有公司不會尋求印度和巴西等新興市場中的機遇。但根據此項調查，應當提前警告這些公司這種計劃所需實施的商業模式改變有可能是要求最高的。

　　一位高管在評論其公司的全球化計劃中的要點時說：“我們花了五年的時間才弄清楚我們自以為了解的內容有哪些其實我們并不懂。”另一位高管則在反思時表示：“我們出于習慣犯的錯遠遠多于成功轉型的事例。”

　　其他要求較高的參數是“將業務重點從小客戶轉移到大客戶”、“從產品制造型企業轉型為服務型企業”和“從實體業務轉型為電子商務”。

　　在此次調查和參與調查的高管的評論中，我們偶然發現，公司內部可能很少有人具備這些改變所需的能力。本文開頭提到的案例研究舉例說明了轉型為服務型企業和挖掘中小型企業客戶的挑戰。許多其他受訪者的說法也進一步解釋了這類商業模式的改變。

　　某家大型分銷商的一位高管在該公司應用了新的電子商務平臺后回憶說：“在這個過程中，我對我們的銷售人員有了全新的評價。我們為產品線編制目錄就用了幾個月的時間——沒人真正知道我們出 售的全部產品有哪些。這還僅僅只是個開始。我簡直無法想象需要綜合多少信息才能為客戶提供一個可靠的電子商務平臺。對這一轉型的難度給出最大膽的估計，然后乘上幾十倍，這樣算出來的難度依然比實際情況低。”

　　這些案例中提到與商業模式改變相關的事例一再重現。即使是某些被受訪者認為難度較低的轉型（準確地說，因為受訪者認為所有的轉型難度都很高，沒有哪種改變是容易的），也絕對有著不小的難度。例如某家器材制造商轉型時需要建立涵蓋從生產到訂單環節的商業模式，而此前他們的商業模式只涉及從制造到庫存環節。該公司的一名高管說，“我完全沒想到我們可能會犯這么多錯誤，至少沒想到新推出的定制產品也是這樣。我們一直為自己優化運營的能力而感到自豪，我想在傳統庫存產品上我們的確做到了，但我們必須從零開始，重新思考從接訂單到質量控制的一切操作。”

　　一家電信企業在管理短生命周期產品方面有著良好記錄。但當該公司收購了附近的另一家管理長生命周期產品的公司后，根據一名高管的說法，他們認識到，“當我們將獎金與新產品的銷售掛鉤時，就連我們的薪酬體系都出錯了。而這還僅僅只是比較容易發現和處理的改變。另一些改變即使是在完成收購兩年后我們也未能完全了解和解決。”