如何提升財務管理能力，為企業創造價值

2018-06-12 10:36 來源：http://www.elinglong.com/ 閱讀：次

大家好，歡迎收看財務職場。在經營管理的實踐中獲得經驗與啟發，融入、消化財務所學，創造方法，然后再將方法和措施應用于實踐中，這樣的財務管理才能為企業帶來真正的價值！本文來自來自財智書會作者韓菡。

《搞通財務出利潤》

——總經理財務管理課

作者：史永翔著

書籍解讀作者介紹

韓菡

韓菡，財智東方工作室合伙人。熱愛財務培訓的培訓師，從事財務領域工作近20年的會計師。歡迎與廣大財務人士多交流，相互促進！

《搞通財務出利潤》讀后感

來自財務職場

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當我想備《非財管的財務管理》這門課程時，我問武老師，可以參考哪些書，武老師推薦了史永翔老師寫的。《搞通財務出利潤》就是其中的一本。

在聽《財務如何為企業創造價值》這門必修課的課堂上，武老師在講知識體系的儲備時，又講了他花錢聽史老師的課，花時間看史老師的書，并將史老師的思想放在他知識儲備的一個抽屜里。在財智書會上，武老師又分享了史永翔老師的《搞通財務出利潤》這本書。

1、看完《搞通財務出利潤》這本書，我的感受有二：

一是它給了我一個指引。我從事財務10多年，有時想想這把磨了10年的劍，有何威力？感覺似乎什么都發揮不了，因為錢不是我們財務部花的，是各經辦部門花的，也不是我們財務部賺的，是銷售部和經營部門賺的。財務它終究能干啥，我一直在思考。

聽了武老師的《財務如何為企業創造價值》這門課后，我的思維打開了，視野變了，由財務部的視野上升到了公司層面和資本市場的層面。視野拓寬，先前的困惑就釋義了。

《財務如何為企業創造價值》這門課的9套劍法，在這本《搞通財務出利潤》中都有相對應的說法。是課堂上的一個很好補充。比如，《如何為企業創造價值》中的“業績如何達成”，就能與這本書中第七章的《用數字化預算全面控制公司管理》相呼應。

二是它幫我做了一個很好的總結。史永翔老師是財務出身，有豐厚的財務功底，又歷任總經理，他把財務知識很好地運用到了企業的經營管理。

我們說財務是財務，業務是業務，只有兩者都清楚，才能將它倆打通，才能真正讓財務發揮它的價值，真正做到財務管控現場化。史老師是不是一個先行者呢？我想是。他幫我們總結出來了，我想我是可以把他的思想，消化后，再傳遞出去的。

2、下面，我具體說說對這本書我的理解和收獲。

整本書，我認為，都是圍繞一個中心展開，這個中心是：一個經營循環，從現金——資產——增值現金。即：當我們的錢投進運營后，變成了資產，變成資產后，又回到原點，變成了現金，可此時的現金它產生了增值。也就是說，這個經營循環，要平衡贏利和現金流動性兩方面。

在這個中心思想的指導下，我有如下三個收獲。

加深了對經營的認識

我們辦企業的目的不僅僅是為了追求盈利，追求盈利，已不再是終極目標，終極目標是，在盈利的基礎上，再進一層，將盈利兌現。

這個認識，當我們碰到如下問題時，可以幫助我們找到思路。

第一處：現金流短缺

證明我們沒有強烈意識到現金為王，沒有強烈意識到：一個循環的終結，才要另一個循環的真正支撐。循環拖得越長，就越有危險。80%的企業都是死在資金鏈斷裂，就是來不及等到一個循環的終結了。

【案例】如被觀眾廣為熟知的節目主持人楊瀾，她創辦的陽光衛視。即使它創辦的理念很好，補充電視內容，改變節目的千篇一律，讓節目豐富多彩，提高節目質量，這非常具有市場需求，也有高額利潤。

可問題在于：她用現金從國外購買欄目，翻譯成中文，在國內市場賣時，得回的不是現金，而是電視臺置換給她的廣告時段。即使她多次融資，也改變不了陽光衛視被迫出售的命運。它的經營，就沒有靠一個循環的終結，來支撐另一個循環。

第二處：把每一個循環都盡可能縮短

這個循環時間有多長，有一個指標可以幫助我們核算出來。就是營業周期。營業周期=存貨周轉天數+應收賬款周轉天數。

怎么讓它短呢？（雖然它循環的時間長短很大程度在于行業特點，如一個生產大型設備企業，500萬一年轉一次，一家超市，5萬元一年轉6次。）

一是經營鏈不要太長。雖然經營鏈越長，贏利點越多，可是循環越長，完成循環的時間和資金就越多，遇到的影響就越大，最終現金增值難以盡人意。

【案例】這塊做得出色的有戴爾，戴爾的競爭核心力是：以速度取勝。只做組裝和營銷，不生產零件，零件由供應商提供。組裝一臺電腦不超5小時。并且他們采取先付款，再拿貨的銷售方式。

戴爾的速度為什么這么快？得益于它的立體型現代化倉庫。里面都是電子化控制。只要底座的一張卡片一做好，整個電子倉庫的檢索就完成了，這張卡片記錄著這臺電腦所需求的零部件，而零部件的選擇，是在倉庫中通過電子化來控制。

二是加強應收賬款、存貨管理。欠款銷售，是用應收換銷售額增長，是將客戶經營風險轉移到自己身上來。我們需要判斷：這個風險我們是否值得承擔。是否可以控制在一定范圍內。

【案例】如長虹集團與美國APEX公司合作，終使這個享譽海內外的“中國彩電大王”、“滬深股市老牌績優股”的長虹，在2004年虧損達36.8億。其中應收賬款壞賬準備金達25.07億元，存貨跌價準備達10億元。

其中APEX欠款38.3億。占應收的90%以上。這就使不僅附加價值損失了，連投入的資本都被損失了。這里有一個指標可供參考，經營活動的現金流入/銷售收入，這個比值越大越好。

至于存貨，我們要有“存貨是罪惡”這種思想，只要能滿足正常經營，就要越少越好。因為存貨不僅占用大量資金，還會帶來庫存若跌價的巨大損失。

【案例】這塊做得出色的有沃爾瑪。他們日常管理重點不是利潤，而是現金流。

沃爾瑪是怎么做到的？它得益于一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。甚至不惜重金，專門購置了幾顆衛星來保證信息傳遞的及時有效。它不是等供應商的產品目錄或商談合同，而是直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產品計劃。它不是簡單地充當二傳手將消費者的意見傳達到廠商那，而是在參與生產計劃時迅速直接地反映出來。

第三處：起點的現金投了多少？

本書引進一個新概念：運營資產，運營資產，就是企業真正自己花的錢。

運營資產=總資產-運營負債

運營負債=流動負債-短期借款+一年內到期的長期借款

第四處：民營企業

民營企業老板，很多迷惑在：企業虧損時卻有錢，企業贏利時卻沒有錢！我們從理論上理解，是一個循環完成再接著下一個循環，這樣，如果這個循環完成，它是賺錢了，那么錢就會更多。如果它是虧損的，錢就會比投入時少。

可現實是：一個循環起頭了，經營了一段時間，還沒等完成，第二個循環就開始了，當第二個循環處于虧損狀態時，（注意，產生虧損狀態還是盈利狀態，財務報表的呈現，不是以收付實現制來核算，而是以權責發生制核算，）第一循環該回的錢，回來了。產生了現金流入。即此刻的現象是兩個循環的交叉集中體現。如果第二個循環是虧損的，到第三個循環時，它的現金流入會減少。

第五處：經營活動的現金流

現實既然是兩三個循環同時進行，存在交叉，那么我們怎么判斷回到原點時，現金增值了？

可以用經營活動的現金流入流出比來計算。如果大于1，就是增值了。注意這塊是要剔出籌資活動的現金流和投資活動的現金流的。因為在發展中的企業，投資活動的凈現金會出現負數。如果不剔除，勢必會影響整個企業的現金流，就影響了我們的判斷。

對現金流管理有了進一步認識

第一個收獲：凈現金流管理

凈現金流管理的三方面，經營、投資、籌資，它們并不是并列平等的，而是經營是主，投資和籌資是輔。投資和籌資是幫助經營凈現金流完成循環。在這塊，我們的兩個輔助手段，不要幫了倒忙。

【案例】如巨人集團的倒塌，本因是要建巨人大廈，一個十幾層的建筑，后經營者頭腦一熱，想建成標志性建筑，一下子，所需資金擴充了數倍，在建設資金不夠的情況下，想從經營資金上支持，于是挪用供應商貨款，供應商拿不到貨款，就不愿再提供產品，這樣，經營活動也出現了異常。

如果建設資金不夠的情況下，想籌資渠道，而不去抽取經營活動的資金，即使巨人大廈建不成，巨人公司也不會垮。

【案例】還有德隆集團也是，用短期借款支撐長期投資。經營了18年的企業，在不到7個月倒下了。

第二個收獲：怎么判斷需要融資或投資

如果銷售增長率總是大于自我維持增長率（所有者權益增長率），公司最終會現金短缺，公司就要融資，相反，前者總是小于后者，就會有現金結余，公司就要投資。財務的平衡狀態是兩者相等。

第三個收獲：加強了對財務報表的認識

在中小型民營企業中，還有稅局的要求，一般只需提供資產負債表和損益表，現金流量表不強制要求。其實，對于內部管理而言，現金流量表更能直接判斷企業的經營活動，直接判斷企業隱藏的風險。資產負債表和損益表如果用來管理的話，是需要進行調整的。主要原因有二，一是在于我們用的計量方法要保持穩定，一般用的歷史成本法，一是我們的核算基礎是權責發生制，有很大的時間差。

在此我重點說說需要調整的幾處。

第一處：用現有價格比歷史成本價格來核算進貨成本，更有利決策。

【案例】吉林安林造紙公司，原材料木漿價格不斷上漲，由3400元/噸漲到8400元/噸，如果先前存貨多，利潤就會增加，原有的成本拉低了現有成本。

如果我們在會計利潤上決策，對外報價時，可能就不會考慮調價。這無疑會給企業帶來損失。

第二處：增加產銷數據，促進產銷平衡

我們的會計報表是以貨幣為計量單位，反映出來的是價值。而作為有產品的企業，產銷是否平衡，就尤為重要，可是會計報表卻不能體現。所以我們有必要在收入上兩欄設量“生產量”和“銷售量”。

第三處：將主營業務成本分解成：變動成本+固定成本。增加“邊際貢獻”，邊際貢獻＝收入－變動成本

會計上的損益表，有“主營業務成本”這個科目，它計量的內容包括直接人工、直接材料，還有制造費用的分攤。它是能較準確地核算出一個產品的應有成本。可是它不便于管理。

【案例】一家服裝廠的西裝毛利率是20%，外商問，你能不能降價30%？一個月訂你20萬件。

如果按會計報表中的核算方法，肯定是放棄的，因為虧損。可我們拆分成本后，說不定就有了轉機。

毛利率＝（主營業務收入－主營業務成本）/主營業務收入.這里的主營務成本包括了制造費用，制造費用包括了車間的管理人員工資、水電費和機器折舊費等，這些制造費用，不管生不生產產品，公司都得承擔。我們可以叫固定成本。說不定，生產這批服裝，能分攤這些費用呢。究竟能不能分攤，我們把成本分解一下就知道了。

收入減變動成本，如果大于0，那它就能承擔一部分固定費用。就有它存在的價值。就能接這個單。當然這里還有個條件，就是還沒滿負荷，有剩余產能。是不是全部由剩余產能支撐，如果不是，還得考慮降價與銷量的關系，產能增加帶動固定成本增加的平衡關系等。