大型國企內部審計需要實現“五大轉變”

導語

國際金融危機爆發以來，世界經濟形勢錯綜復雜，實體經濟遭受重創，諸多超級企業巨頭在危機中陷入困境。面對國際金融危機帶來的深刻變革，以及規模快速擴張、實力大幅提升的現狀，大型國企必須重新思考其戰略定位和業務模式，重新梳理管理流程與運行機制，及時解決高速發展帶來的矛盾，及時消除經營管理中存在的問題和隱患，迫切需要通過加強內部審計的監督與咨詢工作，有效保障大型國企持續健康發展。

　　為適應新形勢下大型國有企業持續健康發展的需要，推進企業內部審計的科學發展，使內部審計成為企業增加價值、防范風險、提高運營效率的推動者，當前和今后一個時期大型國企應著力推動內部審計實現“五大轉變”，即：內部審計功能要從查錯防弊向價值管理轉變，內部審計重點要從財務收支審計向管理審計轉變，內部審計關口要從事后監督向過程控制轉變，內部審計組織體系要從分散管理向集中管理轉變，內部審計方法要從現場檢查向遠程在線輔助審計轉變。

 

一、內部審計功能要從查錯防弊向價值增值轉變

 

　　近年來，內部審計的功能逐漸從查錯防弊向幫助企業進行價值增值轉變。本世紀初，國際內部審計師協會通過對內部審計的新定義，強調內部審計是一項獨立的、客觀的咨詢活動，它旨在改善機構的運作并增加其價值。新定義首次提出審計具有增加價值的功能，并認為內部審計應當通過系統的、規范的方法，評價并改善風險管理、內部控制和治理程序的效果，幫助企業實現其戰略目標。從國際大型企業內部審計實踐看，主流趨勢是將內部審計的功能定位向管理導向型轉變。很多國外大型企業，例如美國通用電氣、意大利菲亞特集團，都采取了“價值增值”這一內審定位。

 

　　我國目前部分大型國有企業高層決策者在內審功能的觀點上存在偏差，企業內審主要目的依舊是查錯防弊，而內審人員對現代企業管理知識的匱乏，審計理論與方法鉆研不精，因此很難對企業經營管理作出有效的審計分析、評價和管理整改建議。將內審功能向價值增值轉變有利于大型國有企業優化內審職能在傳統的內部防范糾錯功能和戰略性的價值管理活動之間的資源分配，幫助企業實現戰略發展目標。

 

　　國內大型企業中，中石化在價值增值型內部審計方面進行了新的嘗試：在審計過程中融入對企業科學管理的獨立分析研究，幫助查找生產經營管理中存在的體制性、機制性問題。審計部門定期以專題材料的形式，向公司管理層和決策層反映審計過程中形成的對企業治理環境、運行模式和業務流程的咨詢建議，幫助企業加強管理，順利實現戰略目標。例如，集團審計局在調查報告指出該公司虧損加劇的主要原因，并提出了多條具有針對性和建設性的審計建議。這一嘗試使得內部審計不再停留在財務層面，而是充分利用了內部審計這項工具，對企業的業務進行了服務、評價和咨詢，改善了企業的管理水平。

 

　　對中國大型國有企業而言，應順應新的形勢，學習意大利菲亞特集團和中石化的先進經驗，從企業自身價值目標出發，加強管理導向型的內部審計，具有價值增值功能的管理審計，成為大型國有企業改善管理水平、改進運行機制的重要輔助力量。

 

　　大型國有企業在向價值增值轉型過程中，應注意以下三方面的問題：一是企業領導人應強化內部審計的地位及功能，讓內部審計的作用不僅僅停留在“看家”和“守護”層面，而是通過內審的監督、服務、評價和咨詢等工作，發揮好“診斷”和“增值”功能，實現幫助企業價值保護和價值創造的目標;二是建立優秀審計人才的聘用和挽留機制，對內部審計人員進行合理評估，建立審計人才職業規劃和向“準經理”過渡的機制，吸引并留住價值增值型審計人才;三是制訂周密詳細的審計轉型計劃，審計主管需要與業務經理進行充分溝通，理解經營需求并制訂價值增值型內審計劃，實現最大程度的“雙贏”。

 

二、內部審計重點要從財務收支審計向管理審計轉變

 

　　現代內部審計經歷了從傳統的財務導向型內部審計到價值增值型管理審計的演變。隨著時代的發展，企業內部審計以財務收支合規性和經營成果的真實性審計為重點的審計任務，已經逐步被注冊會計師外部審計所取代。現如今國際上內部審計的重點已逐步轉向管理審計，內部審計工作領域從傳統的財務收支審計，拓展到企業重大決策、業務流程與授權責任、主要風險點及其控制、大額資金的安全性、項目實施過程及效果、內控體系有效性等方面，GE和ABB集團等許多跨國企業都是推行管理審計的典型。

 

　　國內企業中，中國電子積極開展以風險為導向的審計監督，取得了一定的成效。2009年以來，審計部對公司職能部門開展了大額資金資本運作審計跟蹤和流程管理內部控制審計。例如，公司加強了對企業改制、重組、并購等重大經營決策的風險審核，加大了對經營異常波動的子公司的關注，并積極開展工程項目跟蹤審計和風險控制。這種以風險為導向的內部審計幫助企業時刻檢查并矯正各個項目的運行機制，推動企業不斷完善內部控制系統，不斷改進經營管理績效，有效地防范了風險的產生。

 

　　大型國有企業可仿效澳洲航空和中國電子的先進經驗，開展以業務流程和內控系統為審計重點的管理審計，時刻檢查并糾正企業重大決策、業務流程與授權責任、主要風險點及其控制、大額資金的安全性、項目實施過程及效果、內控體系有效性等方面的問題，推動企業不斷完善內部控制系統，不斷改進經營管理績效，有效防范風險，增強企業免疫力。

 

　　大型國有企業在向管理審計轉型過程中，應注意以下三方面的問題：一是盡早設立專業的管理審計團隊，招聘有相關管理經驗的人員開展管理審計工作;二是明確管理審計的價值定位，根據集團業務領域和經營狀況確認開展管理審計工作的內容和重點;三是合理分配傳統財務導向審計和管理審計工作任務，在保證傳統財務導向審計工作的基礎上，逐漸增加管理審計的比重。

 

三、內部審計關口要從事后監督向過程控制轉變

 

　　國際金融危機告誡我們，經營失誤、風險失控會給企業帶來毀滅性災難，過程管控遠比事后補漏更重要。將內部審計在流程上標準化和在各質量關口的控制上規范化是全球的發展趨勢。內部審計要真正成為企業的自我免疫系統，就必須做好審計關口前移，注重任中審計、決策中審計、過程審計，促進效益配置和風險控制，才能更好地發揮內部審計的評價和咨詢等服務功能。標準化、規范化的內審強調對企業運作的整個過程進行監督控制，典型的國外案例有英國巴克萊集團。

 

在國內，武鋼將目前國內僅局限于對工程概預算的內部審計模式，延伸至決策、籌資、設計、招標、合同、物資采供、施工、概預算、后評估全過程的審計。

 

　　在項目的整個過程中進行全方位的審計，層層把關，保證整個流程的質量。同時，對于領導干部，武鋼實行100%的任期和離任審計，把對負責人的“事后檢查”

 

　　變為“日常監督”。這種全面的審計不僅杜絕了發生風險失控不得不事后補漏的可能性，還在整個審計的過程中帶動了部門間的合作，減少責任不清的情況，優化了資源配置。

 

　　現在不少大型國有企業的內審方式上還停留在對事后關口的監督而忽略了對全過程的控制。比如一些大型國有企業傳統的內審工作只有企業成員的年終財務審計，停留在事后審計階段。隨著國際經濟形勢瞬息萬變的發展趨勢，以及企業集團化和國際化的要求，這種內審方式已經遠遠不能滿足企業經營的需求。將內審關口擴展到全過程的監督、建設標準化規范化的內審流程有益于更全面、更及時、更準確的審核企業的經營運作、風險管理和財務表現。

 

　　大型國有企業在審計關口向過程控制轉變方面可以學習英國巴克萊集團和武鋼的做法，為標準化規范化內審流程制定審計計劃、執行審計內容，前移審計關口，從“事后監督”轉向“過程控制”，做好審計關口前移工作，堅持監督與服務并重，更好地發揮評價和咨詢等服務功能。

 

　　在推進全過程審計轉型過程中，企業應注意以下三方面的問題：一是制訂科學規范的內審成果評價方法，明確事前、事中和事后審計的職責分工，避免因為內審部門參與前期可研工作而在事后審計中受到制約;二是重視精心編制審計方案，以企業風險管理和內部控制評估為基礎，明確全過程審計的重點;三是建立綜合性審計工作的協調與結合方法，注重離任審計與任中審計的結合，注重財務決算審計與財務預算審計的結合，注重重大決策審計與戰略審計的結合，注重風險審計與內部控制審計的結合，注重效益審計與資源配置過程審計的結合。

 

四、內部審計組織體系要從分散管理向集中管理轉變

 

　　審計功能和審計重點等方面的轉變，對內部審計提出了更高的要求，使內部審計任務更加繁重，要求企業集中調配審計資源;同時內部審計工作逐步實現審計流程標準化和信息化，為集團實現審計資源集中統一管理創造了條件。審計組織體制集中化是大型企業集團內部審計發展的國際趨勢，是成功實現審計轉型、充分發揮內審功能的組織保障。當前，越來越多的大型企業結合現代審計管理新趨勢和新要求，及時調整和完善內部審計組織架構，強化總部審計管控，推行審計扁平化管理，逐步整合集團審計資源，建立集團統一管理、各級企業有序聯動的組織體系。

 

　　國際內審領域的發展趨勢是在機構設置上采取下級內部審計機構直屬上級內部審計機構，按派出機構設置，與本級單位在管理權限上逐漸脫鉤。下級內審機構起監督作用的審計工作向上級內部審計部門匯報，發揮評價、咨詢、服務等職能的業務工作向本級單位管理層匯報。這樣才能在對同級部門進行有效監督的同時，保證內部審計更好的發揮服務職能的作用。同時，這種垂直集中管理的模式也有利于審計資源在全系統內的有效調配。通用電氣和哈雷戴維森等多數跨國公司都采用集中管理模式。

 

　　當前一些大型國有企業內部審計機構設置不合理、隸屬關系不清，審計的獨立性很難發揮。很多大型國有企業只是因為制度要求而設立內部審計部門，其表面上是對董事會或上級單位負責，但實質上受經理機構及其它部門的制約和影響，獨立性很差，很難在客觀公正的立場上對企業的狀況作出客觀、公正、合理、合法的評價。

 

　　中國移動為了完善內審管理體制，建立了獨具特色的內部審計雙重管理機制，以提高審計部門的獨立性。中國移動有兩級內審機構：總部內審部以及31家子公司設立的內審機構。雙重管理機制規定總部對各子公司內審機構實行統一領導、統一業務操作規范，以規范內審計劃的制定和執行，增加了評價的客觀性;同時各子公司內審機構接受總部和本公司的雙重任務、雙重考核，向總公司和本公司進行雙重匯報，人員接受總公司和本公司的雙重調用，實現了總部對子公司內審機構的監督以及兩級內審機構的協調互補。此舉在現有構架上減少了子公司審計單位受經理機構的制約和影響，提高了內部審計工作的獨立性，加化了公司內審工作的管理力度。

 

　　大型國有企業要認真研究企業審計組織體系集中化趨勢，參照哈雷戴維森公司和中國移動的先進經驗，緊密結合本企業實際情況，積極探索新形勢下審計資源管理體制和審計組織方式，建立集團統一管理、各級企業有序聯動的組織體系，更好地適應企業快速發展的需要。

 

　　大型國有企業在推動內部審計向集中管理轉型的時候，需要注意以下三方面問題：一是提高內審部門的獨立性和權威性，強化總部內審部門的地位，推行內審部門垂直化管理;二是企業內部審計流程需要標準化，制定出明確的、約束力很強的規章制度，內審人員檢查制度是否得到貫徹落實，差距多大，分析和評估風險并提出建議，以便于實施集中管理;三是逐步整合集團內審資源，實現集團統一調配內審資源，搭建“大監督”格局，最大化內部審計人員的工作效率。

 

五、內部審計方法從現場檢查向遠程在線輔助審計轉變

 

　　隨著電子信息技術的發展和審計管理系統的出現，國際大型企業的運營模式發生了深刻變化，大型企業普遍實施信息流、資金流、業務流高度統一的信息化體系，運用現代信息技術手段改進經營管理方法。合理運用現代信息技術，是提高審計工作效率的有效手段。在實現企業管理現代化的過程中，充分利用企業信息系統，發展遠程在線審計和實時監控，增強內審工作分析判斷能力和快速反應能力，是內審的發展趨勢。國際上，法國電信集團就是此發展趨勢的代表。

 

　　我國的許多大型國有企業還處于單一的現場審計階段，造成了審計資源的局限和審計成本的浪費。如今，傳統的紙質信息大部分已經被數字信息取代，審計人員有時候已無法獲得有形的審計線索，利用現代信息技術和網絡技術實現遠程在線審計和現場審計相結合的審計方式有利于提高審計的效率和質量，并促進審計結果在企業內部的廣泛應用。

 

寶鋼集團在過去幾年中逐步建立了旨在提升審計項目管理水平及信息共享的數字化審計平臺。該平臺能夠自動采集被審計單位的相關數據，實現聯網遠程監控審計，使得寶鋼集團完成了從傳統的現場檢查向現場檢查與遠程在線審計結合的轉變。從 2008年起，寶鋼集團審計部又進一步開發了集團內部審計信息管理系統(BAMS)，該系統已于2010年在寶鋼集團各子公司全面覆蓋，有效支撐了審計項目的全過程管理。這些電子信息技術的應用使得寶鋼集團得到的審計單位的數據更充分，進行的分析更實時、更迅速、也更全面，推動企業內部審計水平進一步提高。

 

　　為了實現現場審計和非現場審計相結合，我國大型國有企業內部審計職能部門應學習法國電信集團和寶鋼集團的先進經驗，有效運用現代信息技術，實現自動化審計報告，探索遠程審計和實時監控，更好地實現內部審計方法轉變，提高審計工作效率。

 

　　大型國有企業在推進遠程審計與現場審計相結合的過程中，應注重以下三方面問題：一是內部審計部門應注重各類信息集成分析與運用，引入先進的分析與預警方法，增強內審工作分析判斷能力和快速反應能力;二是推動在線報告的應用，通過規范集團審計流程和審計報告格式，以及嚴格要求內外部審計信息電子化，促進在線報告系統地推廣;三是持續改進審計手段、工具和方法，定期回顧和評價內審技術和方法，發現提高審計效率的在線遠程審計方法。