楊少杰：新商業時代的競爭歸根到底是團隊的競爭

英國供應鏈管理專家馬丁·克里斯托弗在1992年指出：21世紀的競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。這句話僅反映出了宏觀層面的表象，微觀層面的表象是團隊，因為供應鏈上分布著各種類型的團隊，供應鏈上的所有任務均由這些團隊完成，因此新商業時代的競爭歸根到底是團隊的競爭，當傳統企業轉型邁向新組織時，必須激活團隊的競爭力。

 

在以前的文章中曾提到，新商業時代是生態型商業模式的天下，每個企業要么自建生態，要么處于出別人的生態中，所有企業都無法置身事外，商業生態系統中通過供應鏈鏈接各“物種”，供應鏈也成為了“食物鏈”，企業的邊界開始模糊，團隊變得異常活躍。

 

今天，一些中國企業已經開始著手構建生態系統，團隊逐漸成為企業內部最小的價值單元，此時團隊競爭力成為制約企業發展的最重要因素。為何團隊變得如此重要？如何構建團隊管理機制？如何提高團隊競爭力？這些問題都需要從企業形態進化規律、競爭模式演變規律中尋找答案。

 

企業形態沿著產業價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態（形如三角形）、精英價值形態（形如梯形）、客戶價值形態（形如鏈形）、利益相關者價值形態（形如圓形）等四種典型組織形態，實現了從低級組織形態向高級組織形態進化。

 

股東價值形態是1.0時代的最佳企業形態，資本（資本收益力）為企業創造主要價值，很多中國企業已經擺脫了這個階段；精英價值形態是2.0時代的最佳企業形態,也是人們常說的傳統企業，形如“金字塔”，少數精英（精英領導力）為企業創造主要價值；客戶價值形態則是3.0時代的最佳企業形態，創新型團隊（創新力）為企業創造主要價值；利益相關者價值形態是4.0時代的產物，品牌（企業人格力）為企業創造主要價值，尚未到來。今天，當中國市場正處于2.0時代邁向3.0時代時，中國企業則普遍處于從精英價值形態邁向客戶價值形態階段，這就是所謂的轉型。

 

資本收益力、精英領導力、團隊創新力、組織人格力分別為四種基因片段，共同構成了決定企業形態特征的DNA。當一種基因片段起到決定性作用時，就會出現某種組織形態特征。這一次的企業轉型就是由團隊創新力取代精英領導力，企業的競爭模式也將在這四種基因片段中得以體現。

 

不同的企業形態有不同的競爭模式，四種企業形態出現了四種競爭模式，構成了競爭模式演變規律。

 

1.0時代是資本為企業創造主要價值，此時競爭主體體現在資本，是資本收益力的競爭，資本收益力越大企業競爭能力越強，通常表現為資本盡可能獲取有價值的獨特資源，獲取最大的資本收益，因此最終必然導致壟斷的形成。通俗來說股東價值形態的競爭最終是“老板之戰”。

 

2.0時代是精英為企業創造主要價值，此時競爭主體體現在少數精英，是精英領導力的競爭，精英的領導力水平決定了企業的競爭力，通常競爭形式表現為“做大做強”，因為企業規模越大、產品越多代表精英的領導力越強。通俗的來說精英價值形態的競爭最終是“經理人之戰”。

 

3.0時代是團隊創新力為企業創造主要價值，此時競爭主體體現在骨干人才（即“團隊長”），是骨干人才創造力的競爭，團隊的創造力決定了企業的競爭力，通常表現為兩種形式：要么“做精做優”；要么做“平臺”“生態”，無論哪種形式團隊都將成為了企業最活躍的競爭主體。通俗的來說客戶價值形態的競爭最終是“隊長之戰”。

 

4.0時代是組織人格力為企業創造主要價值，尚未到來。但是完全可以判斷出來，利益相關者價值形態的競爭最終是“個人之戰”。

 

從競爭模式演變規律可以看到，從工業1.0到工業4.0這個過程中，企業競爭模式將經歷老板之戰、經理人之戰，隊長之戰、個人之戰。“老板之戰”已成過去時，今天新商業時代的到來，企業競爭將由“經理人之戰”要邁向“隊長之戰”，團隊之間的競爭將決定企業未來發展狀態。

 

新商業時代是團隊的競爭

在傳統企業形態（精英價值形態），團隊并非企業內部最小價值單元，因此團隊的競爭力很難成為推動企業發展的決定力量，只有在新組織形態（客戶價值形態）中團隊才能成為最小價值單元，這也是為何我反復提示企業轉型必須拆掉部門，消滅職位的根本原因，只有打破部門墻、職位墻，才能形成企業所有需要的各類團隊，把團隊的創造力充分釋放出來，這個觀點已在很多文章體現，同樣未來的人才培養重點也將轉移到骨干人才，也就是“隊長”。

 

具有競爭力的團隊將具有以下五個核心特征，獨立性、互補性、角色化、創造性以及新城代謝，詳見《高效團隊的五個核心要素》。

 

然而，在傳統組織形態中，這五項核心要素很難體現出來，主要原因在于傳統管理模式根本不支持，因此團隊的競爭力沒有顯得多么重要，而且對企業發展影響并不大，只有當企業內部部門團隊化、職位角色化以后，團隊的價值才會體現，并且成為市場競爭的主要力量。從那些擺脫“傳統”標簽的企業就能充分證明這一點，團隊已經成為企業內部最活躍的主體，而這些企業的創造力也得以充分釋放。

 

如何構建型團隊？如何提高團隊競爭力？還是“三引擎模型”（矩陣型結構、項目管理機制、二元管理基礎），這不僅是一種全新的管理模式，也是企業轉型必由之路，只有在“三引擎模型”框架下，團隊才能成為企業最小價值單元，隊長（骨干人才）才能脫穎而出，讓團隊創新來為企業創造主要價值。