【HR攻略】并購重組下的人力資源整合

為了成功重組，各家企業動用的資金都是天文數字，大型的并購案往往耗時經年，重組各方幾乎都是傾其所有。那么，為什么還有如此多的重組走向失��？

現今，中國企業迎來了以優化資源配置、提升經營能力為目標的新一輪重組熱潮，市場化程度更高，參與主體更豐富，涉及領域更寬廣。重組主流模式包括：大型國企組織優化，外資并購內資，民企進軍國有，中資海外擴張，等等。未來，隨著經濟發展模式由規模型向集約型轉變，重組，將成為越來越多的企業的常規經營行為。借用哈耶克“擴展秩序”（The ExtendedOrder）的概念，中國企業正在面臨如何向世界擴展自己的挑戰，基業長青的公司就是要建立能在時間上一直延續、能在不同的空間一直擴展的“擴展秩序”。

重組方都希望把相似的或前后向的業務整合在一起，發揮最優效果，或者把資源注入需要資源的企業，實現優勢互補。但是這些良好的愿望卻常常被無情的現實打破——1986年，麥肯錫公司選取了1972～1983年間116項公司并購案進行調查，結果卻發現，以股東財產增值衡量，只有23％的案例是成功的；HAY咨詢公司的研究顯示，近三年中歐洲發生了200多起較大規模的重組，涉及市值約1.39萬億歐元，然而，超過90%的并購沒有實現預期目標。這些調查結果與重組領域一直流傳的“70/70”法則不謀而合：70%的重組企業未能實現預期商業價值，其中70%的失敗源于并購之后整合過程的失敗。

 

成敗有因

 

為了成功重組，各家企業動用的資金都是天文數字，大型的并購案往往耗時經年，重組各方幾乎都是傾其所有。那么，為什么還有如此多的重組走向失敗？讓我們看兩個發生在身邊的案例。

2000年以后，國內PC行業競爭環境日益惡化，企業間價格戰造成利潤整體下滑，戴爾、惠普等跨國巨頭乘虛而入，開始了在中國的“圈地運動”。作為行業的領頭羊，聯想集團2003年底開始調整戰略，決定業務歸核化，走國際化道路。2004年12月8日，聯想宣布以12.5億美元整體并購IBM 全球PC業務。

在宣布收購之前，聯想很早就進入了戰略預警狀態，在人力資源方面就開始有意識地為并購做準備。2003年底，聯想聘請麥肯錫為顧問進行詳盡的盡職調查，全面了解并購和整合的可能性；在談判正式展開的階段，聯想與IBM建立了“聯合領導小組”，由雙方最高層領導牽頭，參與者包括咨詢公司、投資銀行及公關顧問，聯合領導小組最主要的職責之一就是關注人員整合。股東換人，IBM的骨干員工有什么想法，愿不愿為新股東服務？并購IBM PC之后，老員工的利益是否受到影響？客戶的利益是否受到影響？

為此，聯想派出高層與對方的高層骨干進行交流，談新公司的戰略和遠景，同時，承諾工資待遇不變，在IBM的股權、期權可轉為聯想的期權。針對老員工，聯想也開展了深入細致的說明工作，讓全體員工深刻理解并購的緊迫性，以及對聯想長期發展的好處；同時，聯想和IBM共同派出2500名銷售人員到各個大用戶去做安撫工作，穩定了市場。在并購正式開始的第一天，楊元慶對中國員工特別強調了三個詞：坦誠、尊重、妥協。由于準備充分，2005年5月雙方完成全球業務交接，2006年3月提前實現全球組織整合，人員流失和文化沖突的風險得到了有效控制，2006/2007財年第四季度，原IBM PC業務已全部實現贏利，聯想并購IBM PC初步成功。

回顧這一過程，聯想的當家人柳傳志認為：聯想之所以能突破并購IBM PC這一“拐點”，一是靠領導人團隊，二是靠組織能力、管理基礎。他把這兩者比喻為“越野行走的兩根拐杖”，在兩根拐杖的支持下，人力資源的整合順利完成，企業重組也取得了良好的效果。

相似的條件下，TCL的國際重組則傷痕累累，鎩羽而歸。在并購阿爾卡特的過程中，TCL沒有充分考慮人力資源融合的復雜性，出現了比較嚴重的人員流失問題。首先，雙方的業務模式差異較大，TCL靠終端銷售，而阿爾卡特則是走經銷商體系，阿爾卡特的銷售人員不認可TCL的模式，而TCL也沒有進行深入的說服，這一模式的差異導致T&A高層經理甚至一線市場、銷售部門經理的相繼離職。其次，職位調整不合理，新公司主要職位多由TCL人員擔任，阿爾卡特原有的很多職位被調整，大批管理人員和員工的職位被下調，很多人找不到在新公司的立足點，不得不離開.第三，沒有很好地解決薪酬的差異問題，TCL的薪酬模式是低底薪加高提成，而阿爾卡特則采取行業中等水平的穩定薪酬，在并購的過程中，TCL在薪酬方面沒有充分考慮阿爾卡特員工的接受能力。上述原因共同導致了新公司業務骨干的“集體出走”。

究其本質，在TCL并購阿爾卡特的過程中，并沒有把人力資源的整合放到一個至高的地位，沒有清晰地分析新公司的發展戰略與價值觀，并建立與之相適應的人力資源管理體系�；厥走@次并購，TCL集團董事長李東生坦言：“必須用開放的心態來管理合資公司。整合的成功，主要取決于文化整合的成功。”

 

量變還是質變

 

重組成敗的背后，有一些問題引發我們思考：什么樣的企業能夠在重組中成功？以下四點我們認為是至關重要的。

第一是管理基礎。柳傳志在《突破拐點》一書的序言中寫道：“戰略調整必須有堅實的管理基礎，這是企業組織能力的核心……跟IBM剛一結合的時候，因為換了領導人，各層員工都可能有感到不順之處，但沒有任何人在做違背公司利益的事，這都是因為有一些基礎性的、根本性的東西在起作用。”相對而言，TCL也是一家有著優秀管理文化的公司，但是由于歷史的原因，TCL的各業務單元和地方機構有著相當大的自主性，“百花齊放”造就了TCL的繁榮，而繁榮則掩蓋了一體化運作程度缺失的隱患，一旦大戰來臨，系統的協同性和對沖擊的耐受性馬上就受到了嚴峻的考驗，最終的結果是沒有挺過來。

第二是文化的包容性。好的企業都是有鮮明個性的企業，并購另外一個企業意味著要改變別人，同時也要改變自己。誰都希望改變別人，而改變自己則難上加難，但是不克制自己的意志，不能夠局部地、階段地犧牲自己的利益，不能夠容忍對方與自己不同的組織文化、體制、運作模式，強推自己的一套，融合則很難做到。在聯想與IBM PC并購之后，曾有意在北京和紐約設立雙總部，但原IBM PC高層堅持認為，要國際化還是應把總部設在紐約，按說聯想完全可以置之不理，按自己的意愿來做，但聯想還是順應了這一要求，后來的事實證明，這一做法是完全正確的。

　　第三是系統、理性的評估和長期規劃。這種規劃既包括對雙方合作之后美好前景的預期，也包括對自身資源支持能力的評估、合作之后所帶來的問題的理性分析、對競爭環境變化的超前預測、對重組后業務回升周期的客觀估計，以及各種應對措施及預案的設計。企業的重組不是一加一大于二這么簡單，就如同兩個完美的人未必能成就一段完美的婚姻一樣，任何過于樂觀的估計和一廂情愿的幻想對于重組都是致命傷，成功的重組案需要的是精細的策劃和穩健的行動，任何一次成功的重組都是一次企業的再生，而不簡單是一場盛宴。

第四是深度的實質性整合。沒有深度的整合，只是單純的重組，也就是“組而不合”，這樣的重組往往不會走遠。顧名思義，“組”，就是把不同的事務擺在一起，而“合”，是機理、運作機制的融為一體，由“組”到“合”，是一個物理變化向化學變化轉變的過程，兩者的最大區別就在于是否產生了新的物質。企業重組中，只有生成了新的商業元素，新企業才真正實現了其重組的價值，這些關鍵的商業元素包括商業理念、商業模式、商業能力、商業價值。這些新的元素靠什么形成？最終還是要靠雙方員工的努力，因此，如果人力資源沒有實現整合，新的商業元素就不可能產生和發展，重組后的企業充其量也就是發生了物理變化，不會產生質變。在種根源上的問題必然導致以下現象：一是磨合的期限過長，由此而錯失了發展的窗口性機會；二是原有的組織邊界不能很好地消融，甚至發展成為幫派；三是重組雙方劇烈沖突，導致整合后的企業無法正常開展業務，不得不中止合作。

 

破解之道

 

通過對大量重組案例的研究，我們認為，要解決重組背后的人力資源問題，必須要把握好重組的四個階段，根據不同階段的特點，采取相應的措施。

　　第一個階段：婚前期。指重組之前的準備階段。目前有一種誤區，認為整合的工作一定是在重組簽約之后才開始，這是不正確的，對比上述兩個案例，聯想在并購前做了大量的工作，而相比來說TCL的工作就不是很充分，在后來總結原因的相關文章中，李東升也認為這是并購不成功的原因之一。

　　在這一階段，需要重點關注的幾項工作。第一是對雙方人員構成、業務模式、文化狀況的審計和評估，第二是人員尤其是中高層管理人員的崗位安排，第三是對雙方薪酬差異的處理。后兩者都是比較敏感的問題，沒有一個很好的解決預案，不用說融合，連人員的保持恐怕都是問題。

　　第二個階段：蜜月期。指正式開始整合后的1～6個月的時間，這一階段需要從軟、硬兩個方面考慮整合的問題。

　　所謂硬的方面，即業務的穩定與整合。公司必須依靠業務生存，業務的穩定和發展將嚴重影響雙方員工的信心。為了減少重組帶給客戶的影響，應通過正面的途徑對客戶和公眾進行宣傳，進而使得重組成為弘揚公司品牌、積極拓展業務的良好機會。而業務模式、業務策略的變化，往往意味著人員的位置、工作強度、工作環境的變化，人員的思想、能力、習慣能否接受，如何接受，都是需要充分評估和論證的問題。在蜜月期，核心的問題還是穩定，重要的業務架構搭建必須考慮，對業務影響不大的方面則應當緩行，循序漸進，或者找到一個中間方案、穩健過渡。

　　軟的方面，就是要注意雙方管理人員、員工對于重組的看法，如何處理雙方員工的關系，如何能做到安撫雙方員工的情緒，并能夠使得雙方的員工求同存異、共同開展工作，從這個角度看，楊元慶所說的“坦誠、尊重、妥協”六個字非常重要。

　　第三個階段：筑巢期。指雙方重組之后整合的攻堅階段。這一階段，也是一個重組是否能夠真正發揮效用的階段，也是“化學變化”的階段。這一階段的關鍵問題是要建立共同的心理契約和游戲規則。

　　所謂共同的心理契約，就是要打破站在原公司、原班子、原團隊思考問題的定勢，樹立“新公司利益最大化”、“公司利益高于團體利益”的氛圍，有意識、有步驟地減弱小班子、小團體、小圈子的影響力。

　　所謂共同的游戲規則，就是要花大力氣建立系統、全面的規劃、制度、流程、標準。這一體系要著眼于新企業未來的發展戰略，要堅持一視同仁、對事不對人，要由發揮人的領導力逐步向發揮系統的管理力轉變，因此，這一階段是真正考驗并購雙方特別是主導方管理素質與水平的重要階段。同時，這一階段也是重組后企業新文化的萌芽和發展階段，有意識地引導新文化的形成也是這一階段需要重點關注的內容。

第四個階段：回升期。經過了業務的整固，新的業務目標的確立，新的管理體系的設計與推行，新企業正在向著既定的目標發展，新企業已經基本形成了屬于自己的組織氛圍和價值信仰，同時，不斷有新的人員補充進來，新的制度、文化得以逐步生根發芽，新企業將不再是新企業，而是一個逐步成熟起來的、具有統一的戰略目標和價值體系的真正的整合體。

由重組到整合，由物理變化到化學變化，這一過程的復雜性在于參與主體較多，主體的利益訴求各自不同，因此，人力資源整合需要技術，需要智慧，更需要偉大的企業家精神。中國經濟的列車已經駛入了新的區間，這一區間更加強調經濟運行的效率與效果，這一特征決定了相當多的行業、企業將面臨資源重置與重組。在重組中如何把握要點，以人力資源整合推動企業重組的成功，是每一位企業家今天和未來都必須思考的問題。