創(chuàng)業(yè)者該更看重商業(yè)模式還是企業(yè)戰(zhàn)略？

原先甚為高大上的“戰(zhàn)略”一詞，如今略顯老舊虛空。當(dāng)下的時(shí)髦說法是商業(yè)模式或曰盈利模式。其實(shí)，商業(yè)模式背后反映的往往是由于技術(shù)進(jìn)步和社會(huì)變遷所帶來的生活方式和經(jīng)營環(huán)境的變化，而應(yīng)對這種變化正是企業(yè)戰(zhàn)略管理一如既往的職責(zé)。

文/馬浩 北京大學(xué)國家發(fā)展研究院管理學(xué)教授兼BiMBA學(xué)術(shù)委員會(huì)主任

 

在今天的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，無論是創(chuàng)業(yè)新秀還是企業(yè)巨頭，大家似乎都在不斷地追問同一個(gè)問題：我們的商業(yè)模式是什么？它靠譜么？可持續(xù)么？一個(gè)新興的商業(yè)模式可以引爆一場轟轟烈烈的革命；一個(gè)過氣的商業(yè)模式可能使原先的老牌勁旅在頃刻間轟然坍塌。

 

前者如京東和淘寶等電商企業(yè)之蓬勃興旺，后者有如柯達(dá)和諾基亞等昔日業(yè)界翹楚。以此觀之，商業(yè)模式的創(chuàng)新與更替，在很大程度上決定著企業(yè)的成敗興衰。顯然，每個(gè)時(shí)代都有自己獨(dú)特的語境和流行的詞匯，它們不僅凸顯當(dāng)時(shí)的趨勢和潮流，也反映了大家對趨勢和潮流的認(rèn)知把握以及應(yīng)對態(tài)勢。

 

除了“藍(lán)海戰(zhàn)略”和“平臺戰(zhàn)略”等個(gè)別說法外，原先甚為高大上的“戰(zhàn)略”一詞，如今則略顯老舊虛空，較少被大家提及。當(dāng)下的時(shí)髦說法，是商業(yè)模式或曰盈利模式。其實(shí)，商業(yè)模式背后，反映的往往是由于技術(shù)進(jìn)步和社會(huì)變遷所帶來的生活方式和經(jīng)營環(huán)境的變化。而應(yīng)對這種變化、適時(shí)順境地選擇和改變自己的商業(yè)模式，正是企業(yè)戰(zhàn)略管理一如既往的職責(zé)。

 

殊途同歸：價(jià)值創(chuàng)造乃是根本

 

縱觀歷史，作為一門情境藝術(shù)，戰(zhàn)略的存在，已有數(shù)千年。戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是尋求企業(yè)自身特點(diǎn)與外部環(huán)境要求的契合，蘊(yùn)含企業(yè)的基本使命，昭示企業(yè)的獨(dú)特定位，開啟競爭優(yōu)勢的源泉，保持長期卓越的價(jià)值創(chuàng)造。與此相似，商業(yè)模式要解決的是同樣的價(jià)值創(chuàng)造問題。

 

首先，一個(gè)企業(yè)要選擇為誰創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造什么樣的價(jià)值。如此，企業(yè)需要準(zhǔn)確清晰地定位其目標(biāo)客戶群體，了解客戶亟需完成的任務(wù)或者最為強(qiáng)烈的需求（即所謂的痛點(diǎn)），并提供相應(yīng)的解決方案。

 

其次，企業(yè)要通過一系列的資源配置和活動(dòng)安排來創(chuàng)造和交付價(jià)值，包括如何構(gòu)建和管理自己與生態(tài)體系內(nèi)其他成員的關(guān)系。最終，企業(yè)必須有清晰明確并且可以持續(xù)的盈利模式，來保證企業(yè)在整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過程中收獲到屬于自己的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

 

語義表述的差別 vs 實(shí)質(zhì)內(nèi)涵的不同

 

比較而言，上述對商業(yè)模式的描述，與常見的對戰(zhàn)略管理核心要素的描述，幾乎如出一轍。價(jià)值主張，關(guān)系到企業(yè)的使命愿景和戰(zhàn)略定位；價(jià)值交付，涉及戰(zhàn)略實(shí)施和落地的方方面面；價(jià)值捕捉，則意味著企業(yè)擁有某種競爭優(yōu)勢以及相應(yīng)的收獲機(jī)制以保證企業(yè)從中盈利。

 

如此，在很大程度上，可以說戰(zhàn)略和商業(yè)模式不過是對同一問題和現(xiàn)象的不同說法，只是角度和側(cè)重稍有不同而已。然而，仔細(xì)探究，戰(zhàn)略與商業(yè)模式的差異，并非僅存于字面表述上。

 

一般而言，商業(yè)模式可能要比戰(zhàn)略的適用范圍更廣，屬于更加基礎(chǔ)性的分析層次，主要體現(xiàn)一定社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段企業(yè)經(jīng)營模式的主導(dǎo)性趨勢和一般性方法，通常受到技術(shù)進(jìn)步的影響。比如，電商與實(shí)體店等不同業(yè)態(tài)代表的不同零售商業(yè)模式。

 

戰(zhàn)略，則是要在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中造就自己獨(dú)特的地位（與對手的差異性），無論對手采用不同的商業(yè)模式還是相同的商業(yè)模式。率先采用某種商業(yè)模式，這本身就是一種差異化戰(zhàn)略。比如，亞馬遜首創(chuàng)的網(wǎng)上書城相對于傳統(tǒng)的實(shí)體書店。

而且，在同一個(gè)商業(yè)模式之內(nèi)，仍然有不同的戰(zhàn)略可以供企業(yè)選擇，比如專業(yè)化電商（聚美優(yōu)品）的聚焦戰(zhàn)略與綜合電商（京東商城）的多元化戰(zhàn)略之差別。

 

戰(zhàn)略：商業(yè)模式的選擇和取舍

 

就公司戰(zhàn)略而言，不同業(yè)務(wù)（甚至在同一業(yè)務(wù)內(nèi)）可以同時(shí)采用不同的商業(yè)模式。比如，蘇寧的電商業(yè)務(wù)與實(shí)體店并行共存。再比如，瑞士斯沃琪集團(tuán)旗下的Omega和Swatch腕表，分別定位高端和低端，前者奢華經(jīng)典，后者活潑時(shí)尚。不同的客戶定位和價(jià)值主張意味著不同的商業(yè)模式。Swatch是對新商業(yè)模式的應(yīng)對，Omega是對傳統(tǒng)商業(yè)模式的堅(jiān)守。從這個(gè)意義上講，戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)在于對不同商業(yè)模式的選擇取舍與適當(dāng)組合。

 

值得一提的是，以 Omega為代表的眾多瑞士鐘表企業(yè)并沒有改變其手工精品的商業(yè)模式。以石英表為代表的新型計(jì)時(shí)產(chǎn)品以及與其對應(yīng)的新商業(yè)模式，也并沒有像汽車顛覆馬車那樣將手工精品模式送進(jìn)歷史博物館。遵循傳統(tǒng)的商業(yè)模式以及與之匹配的戰(zhàn)略，并在該商業(yè)模式內(nèi)不斷創(chuàng)新，正是一種基于獨(dú)特競爭力的戰(zhàn)略固恒。

 

如今，創(chuàng)業(yè)大軍風(fēng)潮涌動(dòng)，資本勢力刀光劍影，大家對商業(yè)模式的青睞和焦慮更是與日俱增。商業(yè)模式創(chuàng)新不應(yīng)該是缺乏真實(shí)競爭優(yōu)勢的遮羞布。卓越的價(jià)值創(chuàng)造有賴于持久的以及不斷更新的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢的獲取和保持，正是戰(zhàn)略管理的終極訴求，包括對商業(yè)模式本身的審視和再選擇。