管理實用：績效管理的行事邏輯：農事規律

我們分析了績效管理錯誤的行事邏輯——為考核而考核，學習了柯維先生關于農事規律的觀點，指出了績效管理中違背農事規律的做法，那么，我們應該怎樣運用農事規律，把績效管理引入正確的軌道呢？根據農事規律，按照績效管理的流程順序，可以分為四個步驟來完成。

一）、翻土——傳播績效管理理論

農民在種田之前都要先翻土，疏松土質，給種子創造足夠寬松舒適的生長空間。在績效管理實施之前，企業同樣要做“翻土”工作。

在績效管理中，“翻土”是指實施前的理論宣傳，要把績效管理理念、意義和作用宣傳貫徹到每一個經理和員工，包括中高層領導。

畢竟，績效管理對許多人來說是一個新的管理體系，很多人并沒有真正搞清楚其內涵，有的人只是想當然地認為績效管理就是考核員工，找員工麻煩，所謂提高員工績效，開發員工能力只是管理層的謊言。持有這些想法的員工不在少數。如果企業不能及時將績效管理的理念、意義和作用解釋給他們，那么這部分人勢必會成為企業推行績效管理的阻力。

所以，在實施績效管理之前，企業一定要做全員動員，對績效管理的理念、意義和作用等內容做廣泛的宣傳，為未來成功運作績效管理做充分動員，讓廣大員工認識到績效管理給他們帶來的好處。

要讓每一位員工明白實施績效管理對自己、對企業的發展將意味著什么，讓他們的心中都一個績效的概念，為后續的實施打下堅實的群眾基礎。

廣泛宣傳的意義在于：一是推廣績效管理的理念，使績效管理被經理和員工所認可和接受；一是消除員工心中的疑慮，讓員工們明白績效管理不是經理對員工做某事，更不是找員工的麻煩，而是幫助員工提高績效能力，提升業績水平。

只有先把員工心中的疑慮打消了，讓員工真正理解了實施績效管理的真正意義所在，企業在實施績效管理方案的時候才能擁有良好的環境基礎，才能獲得更多人的參與和支持。

二）、播種——實施前的準備

農事耕作的第二道工序是播種，翻土之后就應該開始播種了。這里，績效管理的“播種”工作主要有以下幾個方面：

1、準備一份行之有效的實施方案

在實施績效管理之前，準備一整套行之有效的行動方案是非常必要的。

很多企業并沒有實施方案，而是想到什么做什么，想到哪里做到哪里，他們在績效管理的實施上表現出了強烈的功利性，目的也比較單一，目標直指員工績效考核，主要目的就是對員工的績效評出三六九等。

但是，他們的做法并不能準確地衡量員工的表現，其績效考核的結果并不能保證公平與公正。經理單向考核員工的做法導致他們和員工之間沒有平等的溝通，經理們并沒有在事前告知員工他們將要被考核哪些內容，在考核之前，員工們也并不知道自己的績效目標是什么，更不知道自己的工作將要怎樣被衡量和評價，其實經理自己也不知道。

缺乏系統實施方案的支持，經理們能做的只有暗箱操作和主觀判斷，其績效考核結果完全沒有客觀公正可言。所以，在實施績效管理之前，我們一定要就績效管理的整體步驟制定一份有效的實施方案。

2、賦予各級管理者相應的職責

績效管理作為一項事關企業戰略實施的重要管理工程，不是一個簡單的工作任務，更不是人力資源部一個部門的事情，而是企業全體員工共同的工作。

所以，應該對各個層面的管理者在績效管理中所扮演的角色做出準確的定位，賦予其相應的職責和權限，以使他們認識到自己的職責所在并真正承擔起來。

惟有如此，績效管理的實施才能在可控制的范圍內有條不紊地進行，即使某個環節出了問題，也能及時發現并加以改進。

這一點對直線經理尤其重要，他們在績效管理中擔負橋梁的作用，上對企業的績效管理程序負責，下對自己的下屬員工的績效發展負責，所以他們的績效管理職責應該嚴格加以明確并作為一項重要內容寫進他們的職位說明書。

3、明確員工的職位說明書

職位說明書是人力資源管理的基礎，人力資源管理的一切管理活動都是從員工的職位管理開始的，績效管理尤其如此。我們在制定員工的績效目標時，職位說明書就是重要的參考依據。

離開了職位說明書，我們就無法準確地為員工定立績效目標，績效管理就沒有了“種子”，績效就沒有了依據，績效管理也就失去了意義。

但直到現在，很多企業仍然沒有對員工的職位說明書引起足夠的重視，管理仍然只是依靠經理的命令，員工的工作仍然以任務為導向。要想使績效管理得以順利實施，員工的職位說明書必不可少。企業應對此項工作引起足夠的重視了。

4、培訓直線經理

直線經理是企業績效管理的主力軍，如果直線經理沒有真正掌握績效管理的理念、方法和技巧，那么他們的積極性就不能被有效地調動起來，沒有他們的參與和支持，績效管理將面臨巨大的阻力，再好的方案，再充足的準備，如果不能被直線經理有效地貫徹執行，也不會產生效果。

所以，企業應花一定的時間和精力對直線經理進行績效管理理念、方法和技巧方面的培訓，必要的時候可以派直線經理出去參加有關績效管理的研討會，以開闊他們的視野，提高他們的執行能力，不斷激勵他們成為績效管理的專家。

只有直線經理們都成為績效管理專家了，企業的績效管理的實施效果才能更好。

三）、施肥和養護——績效溝通與輔導

美國績效管理專家羅卜特·巴克沃先生這樣定義績效管理：“績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和他或她的直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對下面有關的問題有明確的要求和規定：

● 期望員工完成的實質性的工作職責；

● 員工的工作對公司實現目標的影響；

● 以明確的條款說明‘工作完成得好’是什么意思；

●員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；

● 工作績效如何衡量；

● 指明影響績效的障礙并排除之。”

從這個簡單的定義中，我們可以直觀地得出績效管理的實質：溝通。也就是說績效管理的過程始終都是在經理和員工之間的雙向溝通中進行的，它是經理和員工共同的利益，任何一方的單方情愿都將破壞其效果。在績效管理中，溝通貫穿于整個過程的始終。整個溝通過程就像農民的施肥和養護，不斷給績效管理施加動力，補充養料，促進績效管理不斷得以深入開展。

在績效管理系統中，除了被廣泛認識的績效考核這個環節之外，之前還有績效計劃——設定關鍵績效指標和績效溝通與輔導這兩個環節，之后還有績效診斷與提高——績效滿意度調查這個環節，加在一起共四個環節，一起組成一個完整的績效管理系統。無論那一個環節，都需要經理和員工之間持續不斷的溝通來保證完成。在這里，經理對待員工就像是農民養護莊稼那樣，不斷地通過溝通與輔導保證員工的績效目標在預定的軌道上運行，不偏離方向，即使偏離，也能及時做出調整。

經理應認識到績效管理中溝通的重要性，以積極的態度主動與員工就工作保持溝通，并引導員工主動與自己溝通工作，隨時與員工保持密切聯系，不斷對員工進行輔導，幫助員工提高自己的績效能力，鍛煉員工成為績效管理專家。

四）、收獲——績效考核

農民收割莊稼因氣候的不同而有所不同，有的一年兩季，有的一年三季。績效考核也是這樣，根據企業的具體情況，企業基礎管理完善，員工整體素質較高，考核周期相對可以長一點，半年或者一年考核一次，相反，考核周期可以縮短，一個季度甚至一個月考核一次都可以。

當績效周期結束的時候，經理要根據當初與員工一起制定的關鍵績效指標的完成情況，結合績效管理過程中自己與員工溝通以及觀察記錄的信息資料對員工的績效表現做出公開、公平、公正的考核評價。

實際上，這就是績效管理的收獲季節。與單純為考核而考核的行事邏輯不同，置于績效管理系統之下的考核是對前一考核周期的檢查和校正，是為了及時發現問題并不斷改進，而不是單純為了懲罰錯誤。

可以說，績效考核是經理和員工共同進步的機會，雙方通過查找問題、分析問題并制定改進計劃，最終達到提高員工績效的目的，這才是績效管理所致力于達到的目的所在。所以，當績效考核結束后，績效管理并不是馬上停止，也不是暫告一段落，而是進入績效反饋環節，通過反饋使員工認識到自己在前一階段的成績和不足，以便于在下一考核周期內加以改進和完善。

相信，有了前期的松土、播種、養護等環節的精心努力，經理和員工們一定可以獲得自己預期的豐收，績效考核的結果將不會再是個意外，經理也無須暗箱操作，而是可以開誠布公地將考核結果書面通知員工并與員工做面對面的溝通，以幫助員工分析自己的優點與不足，幫助員工做出有效的調整，期待未來更大的成功！

績效管理作為一套科學有效的管理系統有其嚴格的規律性，我們在實施過程應當嚴格遵循，把農事規律作為績效管理的行事邏輯，讓農事規律幫助績效管理得以有效實施！