培養集團高管：培訓、評價和體驗

2018-08-12 12:15 來源：http://www.elinglong.com/ 閱讀：次

最優秀的公司,把集團高管培養作為公司的重要職責,并認真對待。在通用電氣公司和花旗銀行,領導人才繼任計劃把集團高管候選人作為重點,并提供一系列的任務安排來發展他們管理多項業務的能力汋瑟在全球珠寶集團擔任一名區域業務負責人,并被看成是集團高管的主要候選人,此后不久,他叉分管其他兩個拉丁美洲國家的市場。其中一個是中等國家,產品種類比較廣泛,有些產品對他來說還比較陌生;另一個是有著復雜市場的大國。約瑟走訪了各國的市場,他的每一個進步都受到監督和指導。對約瑟工作表現的持續反饋,以及為彌補他的領導力弱項進行的特殊任命(例如,約瑟被指派領導一個任務小組,解決涉及整個地區的分銷渠道問題),都為他最終擔任集團高管做了充分的準備。

集團高管,最重要的工作經歷是管理多個業務部門。理想的情況是,每個人都有約瑟那樣的機會,管理多元化的業務。這種經歷將幫助他們實現從管理一項業務到管理多項業務的思維模式轉型。雖然有些集團高管從一項業務中成長起來,并實現了領導力轉型,但是大多數領導者只有經歷了管理多項業務之后,才能學會如何適應新的崗位通過親身經歷和教練輔導,集團高管學會戰略評價的藝術。本質上講,他們真正需要掌握這項技能,通過提出正癲的問題,査找數據背后的關系,幫助事業部總經理制定—個更好的戰略規劃。這要求集團髙管學會正確的提冋,評價下屬提岀的多種戰略選擇,評估潛在的風險,以及告訴下屬繼續前進還是回到起點。在某種程度上,某些戰略性技能可以通過培訓獲得。公司的戰略規劃部門有專門的評價戰略的專家,他可以傳授這方面的知識和技能。我們發現,大多數集團高管都渴望獲得這方面的知識,特別是業務組合管理和兼并收購方面的集團高管需要培養的另一項技能是從事業部副總經理中選拔事業部總經理。在這一階段,選拔工作尤其重要,因為這是領導梯隊建設的重要環節。許多事業部副總經理不能實現領導力的轉型。即使集團高管在職業生涯的早期曾經接受過人才評估和選拔的專門培訓,擔任高管之后再次接受富有經驗的人力資源專家提供的培訓,也是十分重要的。一位領導者是否具備擔任事業部總經理職務的素質,是很難判定的。首席執行官經常參與事業部總經理的選拔工作,集團高管推薦了錯誤的事業部總經理人選,將帶來嚴重的后果。培訓的目的,是幫助集團高管定義工作內容和候選人資格,明確與候選話的主要間題,以及如何理解他們的回答。理想的結果是有一個的面試和選拔流程,幫助集團高管選拔恰當的人才首席執行官要負責培養集團高管把具體的業務和公司的戰略協同起來的能力。有些集團高管認為,這些聯系然的,但其實不然。經驗豐富的首席執行官,會把這一點灌輸給集團高管,并確保他們理解和重視公司的要求司的標志性頂目及其展現的公司形象。但是，首席執行官必須避免捆住集團高管的手腳，而應該恰當授權給他們運用公司人才的機會。

最后，培養集團高管，最強有力的工具是擁有一套評價其表現的標準。單純的財務指標是不夠的，因為這些指標迫使集團高管把獲得業務最大利潤作為唯一的評價指標。結果，他們不得不親自參與業務的具體運營管理，導致事業部和部門領導者工作童心下移，一級一級追逐業務的最大利潤。為了避免這種情況發生，這套評價標準還必須包括選拔和培養事業部總經理，區分業務的優先順序，維護公司行業地位，以及對新業務進行評價和規劃的能力。

一位集團高管的典范

我們在此分享一位優秀的集團高管的故事。鮑勃在很多方面都展現出了集團高管的領導技能、時間管理能力和工作理念，這些素質對他成功地實現領導力轉型極其童要。

當鮑勃接管能源業務群組時，其業務既包括發電設備和輸電設備，也包括石油儲存和運輸設備。每個業務部門都經營一個產品系列，幷且包括一個小的零部件和售后服務部門。雖然該業務群組自視為行業領導者，但是多年來其整體業務不斷下滑，士氣低落，前景黯淡。鮑勃面臨著行業規則調整、銷售流程改變、產品質量問題、美國市場需求不足等問題，他認識到幷且接受了這些挑戰。他還意識到，他不可能從下屬高管那里獲得任何有益的建議，每個部門都忙于各自的業務，而不是像一個團隊那樣齊心協力。各業務部門提出的戰略規劃非常膚淺，最近推出的一個非常有希望的新產品也失敗了。鮑勃的評估告訴他，下屬的髙級管理人員都在“原地踏步”，生活在過去的時代，那時公司在市場上占據統治地位，很容易實現業務目標。

一開始，鮑勃就確信成功的關鍵在于選拔合適的事業部總經理。在精心評估了各業務部門的管理團隊之后，他很快就對一些領導者進行了調整，任命了一些新的事業部總經理，重新定義了兩個部門負責人的崗位職責。兩位領導者因為表現出色被授予更大的責任。鮑勃在上述決策中表現出對事業部總經理職責的洞察力，這是他在管理一個小的業務群組時培養出來的能力。鮑勃一旦挑選出了合適的事業部總經理，就不再插手具體的業務了。在他確定的戰略框架內，鮑勃給予事業部總經理充分的自由進行決策。鮑勃也花大量的時間教練輔導和培養他們，使得他們的工作努力與集團公司對業務領導人的要求相吻合。

為了解決重大的業務問題，鮑勃遍訪全球客戶，拜訪潛在的客戶，并對市場總體狀況進行分析和評價。因為鮑勃曽經接受過訓練，所以他非常了解多元業務組合模型，很快就發現公司在過去沒有利用過的全球性機會。根據獲得的信息，鮑勃做出了開發全球市場的戰略決策，這與公司的初衷和發展方向也十分吻合。這一次，鮑勃也沒有為各業務部門制定具體的戰略，而是僅僅提供了一個總體方向和框架。各業務部門在這個框架內制定各自的具體戰略規劃。

鮑勃還發現了潛在的市場機會，并且想方設法占領了該市場。由于這頂工作需要一頂專門的技術，而公司沒有，于是鮑勃發動了一系列的兼并收購，從中獲得了新技術和新產品。

我們應該注意到，鮑勃非常聰明地進行了合理的業務投資組合，創造了有效的產品業務組合策略◊他童組了公司業務，更加強調服務業務。服務市場潛力是產品市場的五倍，鮑勃清楚地知道，提供更多的服務，既可以降低顧客成本，又可以增加收入。因為自己公司的人員最了解自己的產品，因而可以提供更低成本的服務，并且覆蓋全部的產品服務。

經過鮑勃的努力，一個士氣渙散、業繢下滑的業務群組，變成了公司新的增長引擎。鮑勃領導的業務群組銷售收入在四年內翻了一番，利潤増長了兩倍，并且開辟了新的増長渠道。除了所有這些業務成就，這些部門還人才輩出，新提拔的事業部總經理都成功地實現了領導力轉型。他為公司各個層級培養出了新的領導人才，各部門的工作業繢都得到了提升，并達到公司髙標準的要求。

常見問題

間：為了做出最大的貢獻，集團高管應該如何分配他們的時間？

答：我們發現最成功的集團高管把50%甚至更多的時間花在教練輔導和培養人才方面。他們把與事業部總經理的對話看成是學習的機會，提出正確的問題而不是給予正確的答案。他們的工作不只限于事業部總經理，他們也對事業部副總經理進行教練輔導。因此，他們盡可能了解各部門的總體能力和管理者們的潛力。事業部副總經理是未來事業部總經理和集團支持性部門領導的候選人(詳見第12章)。如果他們沒有足夠的潛力，就必須提拔新的領導人才。最佳高管也關注各部門總監的潛力。這也就是為什么成功的集團髙管在驅動公司繼任計劃流程的原因。

此外，集團高管應該把至少25%的時間花在戰略和相關工作上：開發組合戰略、評價業務戰略、評估潛在的合作伙伴、出席高層次的客戶會議等。

集團高管大約10%~20%的時間必須花在集團公司層面的工作：幫助首席執行官管理全公司，處理公司層面的問題，代表公司會見重要的外部利益相關團體領導者，與其他同僚討論資源的重新配置等問題。

其余時間廣泛涉及公司與外部其他公司以及行業之間的關系。

問：如何識別一位事業部總經理是不是集團高管的合格候選人？

答：本書的第1版發行后，我們幫助許多公司選拔集團髙管。集團髙管選拔和首席執行官選拔面臨的挑戰有很多相似之處，可以觀察到的標準包括：業績優異、出色的戰略能力、有效的人才培養、對客戶滿意充滿激情和敏銳的商業頭腦。真正微妙的指標是，通過支持公司童點倡導的工作、愿意共享資源、踐行公司的價值觀、為公司層面工作安排專門的時間，展現出對公司成功的關切。成功地管理好業務但卻忽略了公司整體利益，是一個危險信號。

拓寬思路和學習范圍是另一頂關鍵指標。他能否提出讓事業部總經理尊敬的大的發展思路？他能否發現業務中必須盡快彌補的短板？他是否有興趣幷且真正向其他事業部學習？集團高管在業務組合戰略方面的工作，要求他們跳出現有業務的局限去思考和學習。

第三頂指標是同僚之間的影響力。集團高管候選人應該能夠使同僚們確信某個新頂目是值得投資的。他們必須和事業部總經理建立信譽和信任。在集團髙管層面，他們必須具有思想領導力。

一線觀察

與首席執行官一起管理整個公司，是一頂童要卻被忽略的要求。事實上，我們在本書的第1版也有所疏漏。當首席執行官召集直接下屬包括集團高管們討論問題，他需要集團高管走出思維局限，從公司全局和整體角度思考問題，做出決策。在同一周里，三位不同公司的首席執行官，詢問如何讓直接下屬像他一樣從公司全局思考問題。當公司高管團隊群策群力時，首席執行官能夠全面了解公司的真實狀況，整個團隊就像一支籃球隊一樣，當籃球被拋向高空，每位成員都明白這意味著什么，幷立即各就各位，展開行動。世界變得越來越小，商業變化帶來的各種問題太復雜，首席執行官個人難以回答。整個管理團隊必須發揮各自的專長來處理公司面臨的各種問題。

關注長期結果而不是短期利益，這對集團髙管而言比對事業部總經理更童要。事實上，新任集團髙管難以適應的共同點是，工作缺乏短期的激勵。他們說，每天回家不能感受到從前每天工作的成就感，這讓他們感到很不舒服。現在，大多數成功來自于長期的努力。享受延遲滿足是髙管成熟的標志之一，否則，他們將陷入親力親為的具體工作。

擔任集團高管為成為首席執行官提供了無價的培訓機會。雖然這顯而易見，但是我們發現很多公司在選拔集團高管時，并沒有認真地把他們看成未來首席執行官候選人。與首席執行官一起管理公司，學會享受延遲滿足，是集團高管為、擔任首席執行官做的兩頂重要準備。第三頂是從管理具體業務中脫身出來。這種分離對于首席執行官是必需的，集團高管應該掌握評價多頂業務的能力，以實現資本利益的最大化。這也是首席執行官必須在這個階段就學會的。雖然并不是每個公司都有集團高管崗位，但這個階段都有童要的培養價值，特別是從事業部總經理到首席執行官的跨越對于大多數人來說太大了。在選拔集團髙管時，應該考慮他們是否有擔任首席執行官的潛力。

設置集團髙管職位有許多益處：可以解放首席執行官的部分時間，為事業部總經理提供更多的教練輔導，集中更多精力優化公司的業務組合。盡管實現這些很具有挑戰性，但好處是立竿見影的。詳細描述首席執行官和事業部總經理的崗位職責，是第一個也是最重要的挑戰。為了獲得集團高管帶來的好處，兩者都必須放棄一些先前喜歡的工作。集團部門之間的關系，必須在矛盾沖突激化之前重新定義。很多集團高管希望有自己的財務、人力資源和法務部門，這帶來集團對事業部的財務、人力資源和其他類似部門的管理問題。我們將在第12章專門討論這個問題。

一個童要的警告：這并非兒戲！支持集團髙管的工作人員，必須具有良好的商業頭腦和情商，在建立和保持一個復雜的關系系統中做出有益的貢獻。集團髙管需要他們的支持，如果沒有他們，集團髙管將耗盡事業部總經理支持人員的精力。