某醫藥公司績效管理體系項目紀實

客戶行業 醫藥行業

 

問題類型 績效管理體系搭建

 

【客戶背景】

北京立達（化名）醫藥有限公司，是由一家國有醫藥企業于2001年轉制而成的股份制公司。公司主要從事各種中西成藥、化妝品、醫療器械及保健食品的研發、生產和銷售。目前，該公司擁有十幾家分公司和辦事處，經濟效益較好，技術研發實力也逐步增強。近幾年，該公司借助外部市場的有利條件和公司自身的優勢，發展迅速，其營業額、利潤額在國內同行業中位居前列，在國內醫藥市場上獲得了一定的知名度。目前，該公司采用的是總經理負責制，總經理以下分設了常務副總經理、零售副總經理、財務副總經理、儲運副總經理等四個副總經理職位，副總經理分管負責對應業務范圍的幾個部門。各分管副總經理向總經理負責并匯報工作，公司的日常業務由總經理辦公會集中討論，并由總經理批準。

 

在現有良好發展勢頭的基礎上，公司繼續實行差異化發展戰略，希望能得到跨越式的發展。但是，在業績快速發展的同時，一些管理問題逐漸暴露出來，比如，員工/部門之間相互推卸責任、技術人員流動頻繁、部分人員能力不能勝任崗位要求、營銷人員工作積極性逐漸下降等。這一系列的管理問題制約了公司的進一步發展，也正因為此，該公司領導找到華恒智信，希望能借助華恒智信的專業力量幫助企業優化設計原有的績效管理體系，以提升企業的管理水平。

 

【現狀問題及分析】

為深入了解該公司的管理現狀和問題所在，華恒智信顧問團隊進駐該企業，并進行了多次實地考察，與公司各個層級管理者及員工進行了深入的溝通和訪談。公司目前采取分層考核體系，按照層次把經營目標分解細化。考核體系主要分為三個體系，即，總經理對各副總經理的分管業務進行考核；副總經理對其分管部門的業務指標完成情況進行考核；各部門主管將任務細化分解到員工，并對員工的工作表現和任務完成情況進行考核。考核采取年度考核。

 

在深入了解企業現有績效管理體系及公司經營業務、管理現狀等基礎上，顧問老師指出，該公司績效管理體系方面主要存在以下幾個問題：

 

▲ 華恒智信 —— 案例研究中心

 

1、缺乏崗位分析等基礎工作的支撐

 

崗位分析是明確各崗位職責并確定各崗位任職資格條件的過程，也是企業目標層層分解的過程，屬于人力資源管理的基礎性工作。但是，大多中國企業成長之初往往會過度關注企業效益，而忽略了企業管理，在發展到一定階段時，企業往往會在缺乏崗位分析等基礎性工作的情況下，就開始搭建管理體系，比如績效管理體系。此次咨詢項目中的醫藥公司也是屬于這種情況，由于缺乏崗位分析，并沒有對各崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行分析，而是僅僅用一張通用的考核對對公司的管理者和員工進行考核，缺乏判斷崗位工作完成情況的依據，也難以確定崗位目標，無法為績效考核提供必要的基礎性支撐，也因此出現了崗位工作職責不清、人浮于事等不良現象。

 

2、考核指標體系缺乏系統性

 

該公司的工作任務主要是按照每年的銷售計劃制定的，每年都會隨著銷售計劃的變化而變化。目前，公司對各部門以及員工的考核基本上是只對銷售任務完成情況這一指標進行衡量，對辦公室、財務部等并不承擔銷售任務的部門也是如此，缺乏對員工的工作能力、態度等方面的考核。再加上績效考核周期較長，對考核對象缺乏及時的約束，更不利于績效的及時反饋與改進。

 

由于缺乏系統的考核制，考核實施過程中，主要依靠主管人員的主觀印象來評估員工的表現，造成了考核的隨意性。在年終考核時，一般是主管人員根據自己的主觀印象和記憶給員工一個大概的評價，既沒有形成書面材料，也不能對所作出的評級結果提供必要的、對應的依據材料，這就容易造成考核結果的不準確，引起員工對考核制度的不滿和抵觸。

 

3、缺乏考核結果的對接應用

 

績效考核是對員工工作表現的評價，也是深化企業人力資源管理的必要手段。但是，目前，該公司的績效考核結果僅用于績效工資的發放，并沒有把考核結果與員工培訓、員工職業生涯發展等方面聯系起來，也就是說，該公司沿用的仍是傳統的精神獎勵、榮譽獎勵等方式，而沒有充分考慮員工的自我發展需求。現有考核體系并不能全面體現員工的綜合表現，也就無法與相應的薪酬制度、員工培訓、崗位晉升等方面相掛鉤，使得考核結果無法得到有效應用，也就容易產生考核流于形式的現象。

 

此外，在日常工作和考核的實施過程中，管理者與員工之間缺乏必要的溝通、反饋環節，導致工作過程中，管理者不能及時了解各項工作的進度，員工也不知道工作中需要有哪些改進，這就影響了組織績效的提升。

【華恒智信解決方案】

在深入了解該公司的管理現狀和績效管理體系存在問題的基礎上，華恒智信顧問專家團隊針對性提出“建立以崗位分析為基礎的績效管理體系”的解決方案，簡述如下：

 

▲ 華恒智信 —— 案例研究中心

 

1、基于崗位分析的基礎工作，明確各崗位職責。

 

針對該公司各崗位職責不清、考核缺乏依據等問題，顧問專家團隊基于崗位分析的基礎性工作，進一步明確了各崗位的具體職責。項目開展過程中，在該公司管理者和員工的支持與配合下，顧問專家團隊采用PAQ問卷法對公司的核心崗位進行了崗位分析，明確了各崗位的工作職責、權限及內外部的職位關系，并在此基礎上，通過對管理人員的深度訪談進一步確認員工的職位職責信息。在這個過程中，顧問專家也為企業培養了一支能夠負責崗位分析的人力資源管理隊伍。結合企業的實際情況，在顧問老師的指導下，公司的人力資源管理隊伍也逐漸成長起來，并完成了其他崗位的崗位分析工作。通過此次細致、完善的崗位分析工作，明確了各個崗位的崗位職責，為績效考核的實施提供了必要的基礎和依據。

 

2、搭建完善的績效考核指標體系，引導員工工作行為。

 

在崗位分析工作的基礎上，針對該公司領導的需求和核心要求，根據公司的戰略目標以及部門和員工的工作任務、業務流程等，顧問專家團隊從工作業績、工作能力、工作態度三個維度梳理了各個工作崗位的績效考核指標，搭建了完善的績效考核指標體系。其中，工作業績包括任務績效、管理績效和周邊績效三個方面；工作能力分為專業技術能力和綜合能力兩個方面；工作態度的考核主要是從工作主動性、工作責任性、協作性、出勤情況等幾個方面進行考核的。在設計績效考核指標的過程中，由于各部門、各崗位的工作特點、工作職責有較大差異，在考核維度方面也會有不同的側重點。除此之外，將員工平常工作表現中的獎懲記錄也列入考核范圍，作為附加分值加入到考核結果的統計中。

 

在此基礎上，顧問專家團隊明確了各個績效考核指標的考核標準，以避免考核實施過程中，主觀因素的過多影響。

 

3、有效運用績效考核結果，真正發揮績效考核的作用。

 

很多企業在運用績效考核時，常常會走入一個誤區，就是考而不用，使績效考核成了懸置無用的制度，因此，在設計績效考核體系時，必須考慮到配套設施的設計以及績效考核結果的運用。一方面，可以將考核結果作為確定員工績效工資的依據，其中月收入中的績效工資可以與月考核掛鉤，年底獎金可以與年度考核結果掛鉤，項目獎或銷售獎可以與階段考核結果掛鉤；另一方面，考核的結果還可以作為人員調用、晉升、培訓等的有效依據。通過對績效考核結果的有效運用，正在實現績效管理體系引導員工行為，促進組織工作績效的根本目的。

 

【華恒智信總結】

“績效考核”一直被封為企業管理的“尚方寶劍”，一提到企業管理有問題，很多企業管理者就想用績效考核來解決，但是，在實際中，績效考核“走形式”、“大鍋飯”現象、員工抱怨不公平等問題普遍存在在大多中國企業中，往往企業花了很多心思和精力開展績效考核，其收效甚微，甚至出現負面影響。而如何建立科學、有效的績效管理體系需要結合企業的具體實際情況進行分析。