楊少杰：構建“自管理”體系，走出轉型困境(轉載)

中國企業發展到今天，將不得不從“被管理”邁向“自管理”，只有“自管理”才能符合未來市場發展的要求，走出轉型困境。

 

一旦了解“自管理”的特點之后，誰都能認識到“自管理”對企業未來發展價值，問題是如何構建“自管理”？首先需要了解一下中國企業“被管理”系統以及西方企業的“自管理”系統的特征，通過對比尋找“自管理”系統的構建方法。

 

中國企業“被管理”什么樣？

 

中國企業“被管理”特點是由于其典型的管理模式所致，如果對傳統企業進行解構，就會發現其內部都有“三支柱模型”：職能型組織結構、職位管理基礎、產品管理機制，這是一種縱向的管理模式，這種管理模式讓傳統企業形如“金字塔”，案例數不勝數。

 

“被管理”組織的“三支柱模型”

 

職能型結構為“金字塔”搭建起主體框架，最大特點是從上至下垂直管理過程中，形成了“分工”與“協作”，分工越細，部門設置越多，企業規模則越大，這是一種典型的集權管理模式，集權模式容易形成“被管理”。每個職能單元都無法獨立運行，必須和其他職能單元共同協作，才能共同進行價值創造，因此每個職能單元都無法獨立體現價值，只能通過管理制度進行強制分配，這讓“被管理”有了天然的土壤。

 

傳統企業的管理機制均建立在“職位”基礎之上，責、權、利均配置在“職位”上。“職位”一旦設置，輕易不會變動，天然具有穩定性，每個任職者都必須嚴格遵守職位要求，任何超出職位所規定的行為，都很難被企業所認可，干好“本職工作”是對員工的基本要求，這樣的管理基礎本質上壓制了人的創新行為，因此傳統企業的創新基本都是由少數精英完成，“被管理”的特點顯而易見。

 

產品管理為傳統企業設計出了一套格式化的價值創造模式，這種方式是圍繞產品生命周期展開，對產品的規劃、開發、生產、營銷、銷售和支持等環節都有嚴格的操作標準，要求所有人員必須按部就班實施，任何改動都會帶來產品成本的提升，哪怕是僅僅是一點創新。產品管理讓企業能夠進行大規模、標準化的生產，但也把人的創造性封裝在標準化的生產線上。

 

在企業發展過程中，“三支柱模型”曾發揮了重要作用，這與傳統企業所處的市場環境息息相關，一旦市場發生變化，“被管理”系統就會嚴重阻礙企業發展，這就是今天的現狀。

 

西方企業“自管理”什么樣？

 

從這幾年涌現的一些西方自管理組織可以發現，基本都具有新“三支柱模型”的特點：流程型組織結構、角色（能力）管理基礎、流程管理機制。例如無論是捷步還是晨星，都充分體現出這一點，盡管捷步放棄了合弄制（Holacracy），但更堅定了走“自管理”的道路。

 

流程型結構不僅讓企業徹底扁平，而且形如“鏈”，每個“鏈”都能獨立運行，這是一種典型的分權結構形式，分權模式容易形成“自管理”。流程型結構能夠根據市場變化，通過增減業務流程而改變組織規模，仿佛讓企業具有了“變形”能力，體現出了超強的靈活性。在每一個“鏈”上，沒有了“部門墻”“職位墻”，為“自管理”創造了有利條件，這時在企業中出現了以契約（或共同意愿）為紐帶的各類團隊，流程管理把這些團隊有機的集成在一起，真正實現了無邊界。

 

角色管理基礎體現了“人”與“工作”的統一性，當“工作”隨著市場變化而變動時，“人”也隨之能夠即時改變，這也是“自管理”系統能夠順暢運行的基礎。當員工的“角色”發生改變時，能夠自覺承擔“角色”所賦予的責、權、利，而不再需要公司制度強制約定，誰能勝任某項“角色”，其他“角色”也能隨之進行調整。角色管理基礎提升了企業應對市場的反應速度，企業運行也變得靈活、高效。

 

流程管理是一種集成化、系統化的管理方式，所謂“集成化”即任何流程環節都能替換更新，實現“即插即用”；所謂“系統化”即在流程環節之間能夠“無縫對接”，融為一體。流程管理讓每個員工都能清清楚楚指導自己承擔的“角色”在整個流程中的價值定位，需要為整個鏈條提供何種勞動成果，這讓“自管理”成為了一種自然而然的結果。從西方企業發展歷程來看，流程管理越成熟，“自管理”特征越明顯，相對于傳統企業而言，中國互聯網公司也體現出了一些“自管理”特點，這與流程管理密不可分。

 

從“自管理”的新“三支柱模型”不難看出，其實是對傳統企業“三支柱模型”的一種顛覆，這導致“被管理”與“自管理”體現出截然相反的效果，皆因背后的組織管理邏輯具有本質區別。

 

如何邁向“自管理”體系？

 

這種根本性的差異導致傳統企業不可能立刻轉變為自管理組織，必然要經歷一個過渡階段，過渡階段將實現此消彼長，“被管理”特征逐步弱化，“自管理”特征逐步增強，能夠實現這一過程的是“三引擎模型”：矩陣型結構、二元管理基礎、項目管理機制。

 

矩陣型組織結構既具有垂直型管理線條（“被管理”特點），又具有橫向管理線條（“自管理”特點），這是一種獨一無二的組織結構形式，使企業開始從集權模式向分權模式轉變，正是在矩陣型結構中才能培養“自管理”意識，沒有矩陣型結構，企業就無法邁向流程型結構，這也是為何近幾年來大力提倡矩陣型結構更適合中國企業未來發展的原因。

 

傳統管理模式中的職位管理屬于一元，過渡階段需要保留這一元，便于支撐垂直管理線條的正常運行，同時還要增加另外一元：角色（能力）管理，以便能夠支撐橫向管理線條有效運行，因此形成了二元管理基礎。過渡階段因為有了角色管理基礎，雖然并沒有完全覆蓋整個企業，但也讓“自管理”能夠生根發芽，至少讓業務系統能夠靈活應對外部市場變化，激活了業務線條上不同“角色”的創造力。

 

項目管理就是在過渡階段的橫向管理線條，也可以稱為全流程業務管理，兼有產品管理和流程管理的特點，雖然僅僅在業務系統中開始應用，但這也讓業務系統從以產品為導向轉變為以客戶為導向，從格式化的價值創造方式轉變為差異化的價值創造方式，讓所有“角色”由產品驅動轉變為客戶驅動，每個角色都能清晰自身“角色”定位，自覺完成業務流程中的工作。

 

從“被管理”邁向“自管理”

 

“自管理”需要員工體現出自覺性、獨立性與創造性，顯然在長期的“被管理”狀態下，絕大多數人不具備這樣的特點。在中國越是傳統企業，“被管理”特點越明顯，越是非傳統企業，自管理特征越明顯，也充分證明了這一點，而那些非傳統企業中都具有“三引擎模型”，這在我以前的文章中有過大量論述，可見“三引擎模型”是從“被管理”向“自管理”轉變的必由之路。