沖突管理，跨國企業向誰看齊？

■ 文/陳愛華

■ 公眾號/復旦商業知識

本文節選自復旦大學管理學院與中國管理研究國際學會（IACMR）聯合出品的《管理視野》雜志（雜志訂閱請至文末獲取相關信息），作者陳愛華為重慶大學副教授。

跨國公司中，跨國公司總部常與東道國當地的管理做法不同——來自美國的總經理不理解日本的終身雇傭制；同樣，來自日本的管理者不理解中國銷售部對員工的銷售業績排名。在選擇基本的管理手法時，常需要直面沖突。在國際商務的背景下，沖突管理如何能夠為企業服務呢？

 

“母公司做法”vs.“本地化管理”

 

此前的研究大多以整個跨國公司或者跨國公司的各個分支機構作為其分析單元，把各國的制度和資源環境當作各分支機構經營的限制條件。這些研究取得了很多成果，但是有不少互相矛盾的發現，比如：有的研究發現外企在更多地采用母公司的管理措施時業績更好，但另外的研究卻發現外企在更多地采用東道國本地公司常用的管理措施時業績更好。為什么會出現這樣的差異？

 

本研究則選擇分析在企業內部更細小的管理任務這一研究單元。

 

管理任務是在組織內多人協調、為完成組織目標而進行的日常工作。它們包羅萬象但萬變不離其宗，都是為了組織完成其使命。比如，簽下一個合約、設計有效的激勵制度、降低制造成本、提高產品合格率……都是具體的管理任務。管理任務因其目標明確、便于識別、成敗容易判斷，為推動本領域的研究起到了重要的作用。

 

典型事例和研究發現

 

研究者觀察到在中國的日企內的三個典型事例：

 

如何確保產品質量？在多數制造企業，日本員工以“工匠精神”或者“匠人魂”的心態對待產品質量。他們認為工匠的素質體現在他們的產品中，“產品即人品”。因此，他們努力確保生產出最高質量的產品。而在中國，近期才開始重視產品質量問題。事實上，對于許多中國公司而言，目前仍然未將產品質量作為優先考慮事項。因此，采用日本式管理技術可以成功解決技術和產品的質量問題。一個曾經希冀走捷徑的中國員工（習慣了當時常見的中國式的質量對策）在被日方經理以證據證明其不足時，終于接受了日方的做法，成長為后來的質量經理。慢慢地，完全遵循日本母公司的做法，在公司內得到了廣泛的認可。

 

怎樣處理與客戶的關系？在面對中國本土客戶時，中國式管理方法顯然效果更佳。中國公司會盡力滿足客戶需求，而日本式管理方法則是平等對待客戶需求，并和客戶一起成長。比如，中國客戶可能要求訂單簽訂后立即生產、一周后供貨；但是日本企業計劃性特別強，客戶不會突然調整生產計劃、強求供應商加班加點。中國客戶甚至會在合同簽訂了以后還要求供應商降價，理由是因為其他的供應商最近降價了；日本客戶在“與客戶共同成長”的思路下不會如此強勢、咄咄逼人。兩相比較，面對中國的客戶，這家企業雖然經歷了一些躊躇，最后自然不得不采用中國式的管理方式。因此，雖然日本的管理方法能很好地服務日本客戶，但為滿足中國客戶需求必須采用中國通行的做法。

 

當著眼于完成與人相關的任務時，會出現非常有意思的管理案例，比如制定激勵政策、報酬政策和培訓政策，這些政策已深深地嵌入中國和日本兩國的管理環境中。在本研究中，這家日企在為制造業工人制定激勵政策時經歷了一些波折。

 

起初，管理者嘗試使用中國式員工激勵政策，根據生產數量來支付薪酬。但這項激勵政策后來被證明是無效的。因為當工人高效生產時，他們的一些產品可能無法通過質量控制檢查，這顯然會減少利潤。后來，管理者嘗試使用日本式員工激勵政策，不根據績效表現來支付薪酬。然而在中國，這種在日本行之有效的激勵政策所產生的效果卻并不明顯，因為它會導致產量下降，同時質量也未能改善。因此，最后該公司綜合使用了中國式和日本式的管理做法。他們以小組為基礎對產品質量進行獎勵：若小組的產品通過質量控制測試并達到一定標準，該小組中的每位工人都會獲得大量獎勵。產品獲取的等級越高，員工獲得的獎勵就越多。這項激勵政策實施不久，該公司產品質量通過率便迅速超越日本總部生產團隊。

 

通過這些成功事例，研究者發現：之所以大家對這個問題看法不一，并不是因為哪一方錯了，而是因為大家看的是不同的管理內容，而將自己所關注的內容上體現的特點“盲人摸象”般地推而廣之。換言之，要想看清楚這個問題，需要站得更近看外企；只有這樣，才能看得更準確，明白其中的道理。

 

本研究與很多已有發現是一致的。外企之所以被其母公司（跨國公司）建立，就是因為其在運營上的出色表現能夠支持其擴張，所以運營方面的任務應該盡可能與母公司保持一致。比如，英特爾在建立一個新的生產廠時基本理念之一就是與標準版本盡可能地一致，日本一家在紐約的證券交易公司的業績取決于其在業務流程上多大程度復制了日本的模式，等等。

 

而本地任務則因本地利益相關者的期望而必須采用本地做法。比如，美國一家公司的銷售員在日本和泰國銷售的時候，如果能夠用當地的一些溝通方法（如用當地語言稱呼“朋友”），其銷售額會顯著提高；雖然日本汽車公司在本土與供應商建立了長期合作共贏的模式，但是其在英國的工廠則無法與英國的供應商建立類似的關系，因為英國的供應商考慮問題的模式是不一樣的。而關于員工的管理，因為同時涉及公司核心的業務模式和本地員工的心態，所以必須兼顧母公司所在國和當地國家的管理實踐。比如，此前針對249 家美國跨國公司的研究發現，其人力資源管理有普遍的美國特點，也有很大程度上因其所在國而產生的獨特之處。

 

嵌入性理論

 

這一系列發現背后的原因、理論是什么呢？研究者認為是嵌入性。

 

嵌入性是一個應用廣泛的詞匯，在社會科學的不同領域都有分析。用在外企的管理情境中，是指某一管理任務在多大程度上植根于某一國家環境下的認知、文化、社會和政治的結構之中，因此其成功完成需要遵從該國家環境中的規則、規范以及常用的管理實踐。

 

用嵌入性的視角來考察前面的那些管理事例，就會產生很清晰的圖像：就在華日企來說，其產品質量等“運作類”管理任務，更深地嵌入其母公司所在的日本環境，因為運作上的優秀是其走出國門、發展壯大的首要原因；然而，運作類的管理任務卻并不深度地嵌入于中國的環境。

 

相反，滿足客戶需求等“本地類”管理任務，深度地嵌入在中國的環境中，因為本地的利益相關者（如顧客、政府等）都是按照本地的規范在運作；這類任務卻與日本環境沒什么關系。比較復雜的是激勵制度等企業內部“人員類”管理任務，既深度地嵌入在日本環境中，因為員工的操作需要遵照日本母公司的技術指標，保持高度的集中才能確保產品質量；同時，員工成長、生活在中國，耳濡目染的都是中國社會常見的規范、做法，所以也深度地嵌入于中國的環境中。

 

如何才能讓一項管理任務成功呢？答案是：盡可能讓嵌入性與具體采用的管理做法達到匹配。匹配帶來成功；不匹配帶來失敗，這是本研究的核心觀點。

 

為了驗證這一結論，作者邀請約60名在華經營的日本企業的中國管理者提供各自親身經歷的管理任務，共得到140多個實例。采用規范的獨立編碼方法對這些實例做了分析，最終得出一個明確的結論：在華運營的外國公司是否能取得最具實用性的管理效果，取決于管理任務的性質與所采用的管理的匹配程度。這一結論支持了嵌入性理論：管理任務的成功與否取決于管理任務嵌入性與管理實踐的匹配。

 

管理啟示錄

 

對學者來說，本研究提供了一個研究跨國公司的新視角（即關注到企業內部的管理任務），因此創造性地使用了已有的嵌入性理論，并且通過企業實際的數據支持了理論觀點。通俗地說，要想更準確地看清楚跨國公司管理的成敗，過去的做法是看整個公司，或者看分支機構；本文則走得更近，看具體的管理任務。考察其在兩個環境內的嵌入性，就能更好地理解管理任務的成敗。通過聚焦更具體的研究對象，在這一情境下的沖突處理就變成了一個比較容易解決的問題了。

 

對實踐者來說，本文提供了更精細的工具來分析企業的日常管理。管理任務體現在每個員工、每個管理者身上的日常工作中。大家都可以分析自己的工作在兩個環境中的嵌入性，據此分析什么做法才是最恰當的，以此來提高管理任務成功的可能性，最終提高整個企業的效益。

 

實際上，不僅在跨國公司，所有的組織中都有不同管理思路的沖突。本文的發現表明，面對不同的管理做法、思路，最好的辦法絕對不是簡單地選邊站，簡單地區分孰優孰劣；而是需要非常精細的分析，考察各個管理做法背后的邏輯、其所適應的情境、其能夠存在的理由等。經過這樣科學的比較和分析，便于選擇最能帶來管理任務成功的做法。