如何解決績效管理中“天高皇帝遠”的問題

當企業擴張壯大到一定階段之后，必然會走上規模化的道路，例如在異地城市開辦分、子公司。那么今天我們就來聊一聊如何做好分、子公司的績效話題。如果你是集團公司的績效負責人，如何保證集團的績效政策在分、子公司推行呢？如果你是分、子公司的績效負責人，如何在集團公司的績效方向上，實施更符合分公司特色的績效管理呢？

 

元朝民謠《臺溫處樹旗謠》：天高皇帝遠，民少相公多。一日三遍打，不反待如何。意思是在遠離中央的偏遠之地，律法得不到貫徹，百姓權益得不到保障。從這條民謠中可以看出，對遠離管控中心的力量，一方面要做到監管到位，確保律法的有效貫徹，另一方面要因地制宜，保障群體權益的合理分配。

 

一、建立績效管理意義的共識

 

績效管理是指組織為了實現戰略目標，采用科學的方法，通過對部門或員工的工作結果、行為表現、工作態度及綜合素質的全面監測、分析和評價，及時發現問題，解決問題，不斷改善員工行為，提高素質，挖掘潛力，并使其為了戰略目標的實現而努力工作的活動過程。

 

1、績效管理是目標管理：

 

績效管理是為了保證企業目標的實現，一方面是指通過戰略地圖、魚骨圖等工具，將企業目標按照公司-部門-個人逐步層層分解，使用SMART工具清晰的表達出具體達成標準，確保在追求目標的路上“事事有人做”，并向著一個正確的方向努力。另一方面是保證企業人財物資源的分配側重點在于企業目標的實現，企業資源的調動以實現企業目標為依據。

 

2、績效管理是溝通工具：

 

一套績效管理體系的確立、宣貫、推行、評估、改進的過程，即是企業自身梳理、上下溝通的過程。績效溝通是績效管理的核心，為績效執行過程中存在的困難和誤差的解決提供溝通渠道，主要包含四個方面：目標制定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通。

 

3、績效管理是過程管理：

 

將80%的精力放在過程管理上，這樣目標的達成就是水到渠成的事情。績效管理如果緊盯結果，認為績效考核的意義在于收集最后的考核結果進行獎罰，那么績效管理就會成為一個無解的難題，最后要么流于形式，要么怨聲載道。我們必須在管理者中樹立這樣一個態度，在績效管理的過程中，上級是下級的教練和導師，而不是批評者。

 

二、配備可推行績效管理的HR

 

一個差不多的HR和一個優秀的HR，日常人事管理工作差別不大。但是在績效管理這類成體系的人事工作上差異就很明顯，雖然推行績效失敗的鍋HR不背，但是一名優秀的HR經理/總監在績效管理過程中意義重大。雖然績效管理小組成員中會包含各位大佬，還有老板坐鎮，HR手持尚方寶劍，但是最終的項目推動人還是HR，一個好的HR經理有功力帶著各部門老大完成績效管理的四個階段的任務：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。

 

1、績效計劃：明確企業的戰略目標，通過工作分析制定有效的職責說明書、按照崗位職責明確各崗位的考核指標及達成標準，上級和下級要對擬定的指標達成共識。

 

能量化盡量量化：比如銷售額要達到5000萬元，招聘50名車間工人、回款率100%等。

 

不能量化要細化：不能量化的工作，將該工作進行分解，明確達到的標準，比如良好的工作態度，可以細化為服從工作安排、遵守工作紀律等。

 

不能細化的流程化：有些工作機械、單一，量化和細化都無法準確的衡量該任務，但是通過描述他們的工作過程，并對達成結果評級，來進行衡量。

 

2、績效輔導：績效輔導是對績效計劃的監督、檢查和輔導的過程，上級在這個階段為下級達成目標提供資源，解決問題，為績效考核積累數據和考評依據，為保證部門目標/企業目標的達成，針對各環節進展情況調整工作進度。

 

3、績效考核：通過對各項指標的達成情況分析，對下級和部門的工作業績進行評估，并在考評結果的基礎上發現問題、總結方法、修訂下一階段的目標。

 

4、績效反饋：即上級將下級上一階段的考核結果反饋給下級，指標的達成情況、行為的合規性、存在的問題和不足，進一步改進的辦法，下一階段的目標。還是那句話知道下屬績效出了問題很容易，但是如何幫助下屬解決問題，提升績效才是管理應該考慮的事情。

 

三、績效管理要結合分公司具體情況

 

集團公司對分公司的績效管理不能搞一刀切，分公司績效管理也要充分考慮集團總目標的實現，同時績效管理要充分考慮分公司目前所處的發展階段、規模及行業特征，對于新產品屬于推廣階段的公司，盲目考核產品銷量不如考核產品市場占有率，對于IT行業發展變化較快，在企業整體目標不變的前提下，要給予分公司關鍵指標調整的權利。

 

績效管理的目的是對目標實現的過程進行管控，集團總公司和分公司管理者都應該將績效管理視為目標達成的輔助工作。集團公司總部不能只針對考核數據評定分公司業績的好壞，而是應該將引導分公司管理者建立績效管理的工作理念，形成績效管理的企業文化作為重點。

 

如果集團公司在分公司績效管理體系的設計中應該以鼓勵為主，通過摘蘋果理論，設置合理的目標，在分公司達成目標后將超出部分的一定比例獎勵給分公司，而不是只對分公司員工進行懲罰，而管理者又礙于面子只做老好人，應該更多的鼓勵那些做的好的分公司和員工，形成力爭上游的氛圍。

 

四、建立總公司和分公司之間的溝通機制

 

1、報表報送：總公司收集各分公司的重點報表，確保分公司各項工作進展在規定的期限內進行，并且通過對異常數據的分析，及時與分公司進行溝通，即是監督一些違規行為的出現，也是為了及時向其提供合理的資源支撐。

 

2、述職制度：各分公司應該按照半年度、年度的頻率向集團公司進行述職，述職期間針對績效管理實施好的公司組織經驗分享，并且向分公司傳達公司績效管理的要求和理念，對管理者的管理技能進行提升。

 

3、財務審計：財務部在每年的績效管理驗收階段與人力中心一起對分公司各項財務工作開展審計，核實績效數據的真實性，防止分公司未達成績效結果出現數據造假或者損害集團利益的事情。

 

4、巡視制度：總公司派人到分公司進行巡視，與分公司各層級員工進行座談，開展集團制度和文化宣貫，建立分公司與集團公司信息溝通的有效渠道，而不是僅與總經理一人對接，防止一言堂的出現。

 

對于分公司實施績效管理的目的是確保集團目標的達成，為集團的發展輸送人財物的資源支撐，既不能管得太緊，也不能放任其野蠻生長，就像放風箏，既要讓風箏飛得遠，又要把線牢牢握在手上。