去 KPI 一定是正確的嗎

之前有人撰文稱“績(jī)效主義毀了索尼”，后有王石放炮“績(jī)效主義像公司的膿包”，并引起國(guó)內(nèi)對(duì)KPI管理的質(zhì)疑和討論，百度內(nèi)部的反省中，一記板子也打在了KPI上。至今仍有很多企業(yè)一直死盯著KPI，找不到自己的未來(lái)。那績(jī)效管理的癥結(jié)到底在哪里呢？

 

KPI過(guò)時(shí)了？

 

KPI必然是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了積極作用的。

但為何還因此被諸多實(shí)踐者抱怨呢？KPI究竟做錯(cuò)了什么，導(dǎo)致實(shí)踐界的猛烈炮轟，變成千夫所指？

 

工具本身存在瑕疵

 

對(duì)于可量化的工作，KPI是很好的績(jī)效工具，如電話銷售考核接聽(tīng)率、客戶投訴率等。但企業(yè)人數(shù)增多，崗位復(fù)雜之后，單一的KPI考核弊端就會(huì)顯現(xiàn)：

 

●為了完成 KPI，員工有時(shí)候不擇手段，與企業(yè)愿景背道而馳。大家會(huì)用各種“旁門(mén)左道”的方式達(dá)標(biāo)，最終反而對(duì)績(jī)效不利。

●成也KPI，敗也KPI。領(lǐng)導(dǎo)選擇衡量什么指標(biāo)，員工就死盯著那些指標(biāo)，如果這些指標(biāo)并不能為最終目的服務(wù)，公司整個(gè)方向就會(huì)跑偏。

●如今，市場(chǎng)要求更多的個(gè)性化產(chǎn)品，需要靈活直接對(duì)接市場(chǎng)才能取勝，以往的KPI體系很容易顯得遲滯和笨拙，也容易牽扯過(guò)多的注意力在僵硬的目標(biāo)上，并扼殺員工貼近現(xiàn)實(shí)要求的主創(chuàng)精神。

●KPI指標(biāo)是由領(lǐng)導(dǎo)一手制定的，員工既沒(méi)有參與感，也沒(méi)有認(rèn)同感。最后會(huì)造成領(lǐng)導(dǎo)一人動(dòng)腦，下屬機(jī)械達(dá)標(biāo)的局面。

●很多崗位根本無(wú)法用KPI衡量，比如品牌知名度不能只用粉絲數(shù)量衡量，因?yàn)楸姸嗟姆劢z中很可能沒(méi)有一個(gè)目標(biāo)客戶。

 

時(shí)代的變換導(dǎo)致過(guò)時(shí)

 

KPI帶來(lái)了控制，但控制的另一面是“僵化”，即讓企業(yè)流連于自己的“標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作”，而忘記了目的是什么。當(dāng)企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)都變成了冰冷的數(shù)字，所有人就會(huì)被數(shù)字驅(qū)動(dòng)，埋頭趕路，而忘記了真正的目的。員工忘記了自己存在的目的是釋放自己的才能，只管數(shù)字;管理層也忘記了企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造用戶的滿意，只管數(shù)字……工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的是標(biāo)準(zhǔn)品，追求的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)攤薄單位成本，拉出利潤(rùn)空間。但是，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求的卻是個(gè)性品，追求的是各個(gè)部門(mén)、團(tuán)隊(duì)、員工作為價(jià)值節(jié)點(diǎn)充分互聯(lián)的范圍經(jīng)濟(jì)(以及形成的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng))。如果企業(yè)恪守KPI主義，埋頭趕路，不看市場(chǎng)，不管用戶，就會(huì)導(dǎo)致組織僵化，無(wú)法充分互聯(lián)，失去匹配市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

 

去KPI？這五個(gè)問(wèn)題你考慮過(guò)嗎

 

錯(cuò)的是KPI，還是別的

 

存在KPI制度，和擁有真正正確、適合企業(yè)發(fā)展的KPI制度，還存在不小的差距。管理水平的提高以及能力和技術(shù)的不斷進(jìn)步，也是在把握正確KPI道路上不斷探索的過(guò)程。而在這其中，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中對(duì)于指標(biāo)的選擇，是決定管理者能否合理利用KPI這一工具促進(jìn)業(yè)績(jī)提升的至關(guān)重要的一環(huán)。

 

而KPI本身的概念和意義，甚至也常常被誤讀。例如，我們常常面對(duì)諸如“XX部門(mén)的KPI是否定好了”這種說(shuō)辭，反應(yīng)的是績(jī)效工具被孤立和片面的運(yùn)用。基于麥肯錫公司的D.　Ronald　Daniel和斯隆管理學(xué)院的JohnF.　Rockart分別于上世紀(jì)60年代和80年代提出的理念，KPI作為企業(yè)關(guān)鍵成功要素中關(guān)于對(duì)關(guān)鍵結(jié)果達(dá)成狀況的考核與評(píng)估環(huán)節(jié)，其實(shí)并不是必須追求數(shù)量和人人必備。

 

而如今，這種高效的管理模式，其應(yīng)用場(chǎng)景并不十分理想。KPI被過(guò)度用于量化和制定物質(zhì)激勵(lì)政策，那些應(yīng)有的員工創(chuàng)造力和從公司愿景出發(fā)的行動(dòng)力，被壓抑成了短視和小心翼翼的工作模式，甚至?xí)�觸發(fā)信任危機(jī)和不合理責(zé)任分?jǐn)偅�更不要說(shuō)為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展提供新鮮血液了。

 

短期壓迫感還是短期成就感

 

2016年1月，小米召開(kāi)名為“2016小米鬧天宮”的年會(huì)，雷軍宣稱：“我們決定繼續(xù)堅(jiān)持‘去KPI’的戰(zhàn)略，放下包袱，解掉繩索，開(kāi)開(kāi)心心地做事。”

 

魏澤西事件后，百度的掌門(mén)人李彥宏也出了反思。

 

他在名為《勿忘初心，不負(fù)夢(mèng)想》的內(nèi)部信中強(qiáng)調(diào)：“因?yàn)閺墓芾韺拥絾T工對(duì)短期KPI的追逐，我們的價(jià)值觀被擠壓變形了，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)凌駕于用戶體驗(yàn)，簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)替代了簡(jiǎn)單可依賴，我們與用戶漸行漸遠(yuǎn)。”

 

而如果在一個(gè)固定期限內(nèi)，員工需要面對(duì)的不是一些具體指標(biāo)，而是富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的斗志就可能被激發(fā)，而明確的關(guān)鍵結(jié)果又會(huì)讓參與者看到很清晰的路線圖，從而能自發(fā)驅(qū)動(dòng)去落實(shí)和執(zhí)行。

 

克里斯蒂娜·沃特克所著的《OKR工作法》中也提到，如果每周明確團(tuán)隊(duì)中各成員關(guān)于近期相關(guān)任務(wù)的職責(zé)、跟蹤情況，及時(shí)調(diào)整和反饋，周五再共同為達(dá)成短期小目標(biāo)而慶祝一下，反復(fù)進(jìn)行這種實(shí)現(xiàn)短期成就感的循環(huán)，就可以長(zhǎng)期保持整個(gè)團(tuán)隊(duì)的活力和效率。

 

除了物質(zhì)激勵(lì)，還能給員工什么

 

從企業(yè)管理角度來(lái)看，著名的索瑪立方塊實(shí)驗(yàn)，對(duì)于外部獎(jiǎng)勵(lì)驅(qū)動(dòng)的探究中，我們可以產(chǎn)生一些思考：?jiǎn)T工對(duì)于工作和目標(biāo)會(huì)存在一定內(nèi)在興趣，并且如果合理引導(dǎo)和激發(fā)，可以轉(zhuǎn)化為很好的學(xué)習(xí)與分享能力，在個(gè)人和組織工作中發(fā)揮潛在價(jià)值。但這一理想的特質(zhì)，很可能會(huì)被諸如金錢(qián)等外部激勵(lì)干擾，而管理者有時(shí)會(huì)片面看待后者的作用，并產(chǎn)生依賴，陷入惡性循環(huán)。如果短期實(shí)現(xiàn)的價(jià)值(或績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn))能夠被員工個(gè)人能力和目標(biāo)取代，簡(jiǎn)單的物資激勵(lì)能夠換成對(duì)員工長(zhǎng)期發(fā)展的持續(xù)關(guān)注，管理者的重點(diǎn)放在發(fā)掘員工的學(xué)習(xí)能力、分享能力和協(xié)作能力上，或許可以避免金錢(qián)等獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制帶來(lái)的短期效能依賴感，進(jìn)而從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度提高組織的活力和動(dòng)力。

 

大而強(qiáng)VS小而精

 

相比于KPI對(duì)于數(shù)據(jù)和指標(biāo)的羅列，OKR應(yīng)當(dāng)以一個(gè)簡(jiǎn)單的方式，對(duì)目標(biāo)關(guān)鍵成果進(jìn)行高效呈現(xiàn)，不僅描述不需要太多文字，還應(yīng)當(dāng)讓參與者十分清楚自己的分工和實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任。同時(shí)，OKR應(yīng)當(dāng)調(diào)動(dòng)參與者們短期內(nèi)快速協(xié)作，聚焦一兩個(gè)核心目標(biāo)，將組織長(zhǎng)期愿景轉(zhuǎn)化為單個(gè)任務(wù)，逐個(gè)擊破。而如果發(fā)現(xiàn)上文提到的戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)等情況，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)當(dāng)積極調(diào)整，是否關(guān)注的核心目標(biāo)或制定的關(guān)鍵成果不足以帶動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度，在迅速調(diào)整后找準(zhǔn)方向，及時(shí)反饋和跟進(jìn)，發(fā)揮OKR短平快的特點(diǎn)。其中也不可避免地會(huì)反復(fù)磨合，會(huì)經(jīng)歷整個(gè)團(tuán)隊(duì)的嘗試和摸索，但總體來(lái)說(shuō)不應(yīng)當(dāng)在某個(gè)環(huán)節(jié)長(zhǎng)期糾纏，保持高效和整體目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力仍是首要考慮內(nèi)容。

 

理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)如何不骨感

 

關(guān)于OKR是否適用于所有企業(yè)，以及在企業(yè)內(nèi)部如何落地實(shí)施，一直以來(lái)都有爭(zhēng)論。諸如Facebook等科技公司，并沒(méi)有強(qiáng)制要求全公司上下執(zhí)行OKR，而是采用更靈活的方式，實(shí)際執(zhí)行時(shí)按照不同場(chǎng)景匹配不同管理工具，其中就部分施行OKR的管理理念和模式，利用目標(biāo)和關(guān)鍵成果來(lái)驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目前進(jìn)。另一家科技巨頭思科，在實(shí)行員工管理的過(guò)程中，取消了傳統(tǒng)的年度員工敬業(yè)度、滿意度調(diào)查，增加了實(shí)時(shí)、雙向的溝通與反饋。同時(shí)關(guān)注員工發(fā)展，重視日常績(jī)效溝通，并且賦予了員工給員工發(fā)獎(jiǎng)金的權(quán)力。最終，該管理模式為思科帶來(lái)了營(yíng)業(yè)收入5%的同比增長(zhǎng)，市值也增長(zhǎng)了15%。

 

KPI作為一種長(zhǎng)期被管理者采用的工具，近年來(lái)飽受詬病，甚至“去KPI”也在某種意義上成為了一種正確的想法。其實(shí)無(wú)論采用哪種管理模式，其核心思想都是為了激發(fā)員工的積極性和活力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的價(jià)值。