世界500強(qiáng)都在用的5種人員管理方法

大家好，這里是MBA智庫(kù)百科，今天為大家推薦5個(gè)知名的人力資源管理方法。

1.“便條式”管理：韋爾奇的便簽

 

便條式管理首創(chuàng)者為美國(guó)通用電氣公司前董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇。韋爾奇十分重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的表率作用，他總是不失時(shí)機(jī)地讓人感覺(jué)到他的存在。他最喜歡用便條式的交流方式與員工溝通。他經(jīng)常親手寫(xiě)便條給員工，在500人的圈子中發(fā)送。通常，韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過(guò)傳真機(jī)直接發(fā)給他的員工了。

 

兩天之后，當(dāng)事人就會(huì)收到他手寫(xiě)的原件。他手寫(xiě)的便條主要是為了鼓勵(lì)和鞭策員工，還經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事。這些便條中的話語(yǔ)親切并發(fā)自內(nèi)心，蘊(yùn)含著一種感情、一種力量，員工接到后往往如獲至寶，極大地激發(fā)了員工的工作熱情。這就是為什么在全球100多個(gè)國(guó)家、26.7萬(wàn)名通用員工能夠努力為公司做出貢獻(xiàn)的原因之一。

 

1998年韋爾奇對(duì)杰夫?qū)懙溃?ldquo;……我非常賞識(shí)你一年來(lái)的工作……你準(zhǔn)確的表達(dá)能力以及學(xué)習(xí)和付出精神非常出眾。需要我扮演什么角色都可以——無(wú)論什么事，給我打電話就行”。在這本書(shū)的后面有韋爾奇從1998年至2000年寫(xiě)給杰夫的便條。這些便條在完善韋爾奇管理理念的過(guò)程中所產(chǎn)生的作用是十分巨大的。這些充滿人情味的便條對(duì)下級(jí)或者是朋友的激勵(lì)是多么讓人感動(dòng)，這種尊重付出，肯定成果的胸懷令多少人自嘆弗如。（來(lái)源于《杰克·韋爾奇自傳》中的記載）

 

2.“抽屜式”管理：要讓下屬明確職責(zé)

 

公司業(yè)績(jī)不佳，各個(gè)部門之間相互抱怨，銷售將責(zé)任推到售后：售后不周到，得罪了客戶；

 

售后則認(rèn)為生產(chǎn)部門出了問(wèn)題：產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)；而生產(chǎn)部門認(rèn)為主要責(zé)任在技術(shù)人員……

 

這種責(zé)任不明，互相推諉的現(xiàn)象在企業(yè)里時(shí)有發(fā)生，令管理人員左右為難。

 

其實(shí)，在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里，都應(yīng)有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范：

 

對(duì)每個(gè)人所從事的職、責(zé)、權(quán)、利四個(gè)方面進(jìn)行明確的規(guī)定；明確每個(gè)人上下左右的對(duì)口單位等，理順企業(yè)管理關(guān)系。

 

這就是著名的“抽屜式管理”，也被稱為“職務(wù)分析”。

 

“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術(shù)語(yǔ)，它形容在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無(wú)權(quán)，也不能有責(zé)無(wú)權(quán)，更不能有權(quán)無(wú)責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。

 

企業(yè)進(jìn)行“抽屜式”管理有如下五個(gè)步驟

 

第一步，建立一個(gè)由企業(yè)各個(gè)部門組成的職務(wù)分析小組；

第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系；

第三步，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐級(jí)落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍；

第四步，編寫(xiě)“職務(wù)說(shuō)明”、“職務(wù)規(guī)格”，制定出對(duì)每個(gè)職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則；

第五步，必須考慮到考核制度與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合。

 

 

3.“一分鐘”管理：“及時(shí)到位”很重要

 

“一分鐘管理法”是當(dāng)今世界最流行的管理方法，它簡(jiǎn)單、實(shí)用，已經(jīng)成為很多《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的實(shí)踐指導(dǎo)原則。具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

 

一分鐘目標(biāo)，就是企業(yè)中的每個(gè)人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。每一個(gè)目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在250個(gè)字內(nèi)表達(dá)清楚，一個(gè)人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個(gè)人明確認(rèn)識(shí)自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。

 

一分鐘贊美，就是人力資源激勵(lì)。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)常花費(fèi)不長(zhǎng)的時(shí)間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。

 

一分鐘懲罰，是指某件事應(yīng)該做好，但卻沒(méi)有做好，對(duì)有關(guān)的人員首先進(jìn)行及時(shí)批評(píng)，指出其錯(cuò)誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時(shí)此地的工作。這樣，可使做錯(cuò)事的人樂(lè)于接受批評(píng)，感到愧疚，并注意避免同樣錯(cuò)誤的發(fā)生。

 

“一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過(guò)程，有立竿見(jiàn)影之效果。一分鐘目標(biāo)，便于每個(gè)員工明確自己的工作職責(zé)，努力實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo)；一分鐘贊美可使每個(gè)職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯(cuò)事的人樂(lè)意接受批評(píng)，促使他今后工作更加認(rèn)真。

 

4.“破格式”管理：用人唯賢、唯才是舉

 

在日本和韓國(guó)企業(yè)里，過(guò)去一直采用以工作年限作為晉升職員級(jí)別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的 “年功制度”，這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹時(shí)期對(duì)用工用人的要求，提供了勞動(dòng)力就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來(lái)，這些發(fā)達(dá)企業(yè)進(jìn)入低增長(zhǎng)和相對(duì)穩(wěn)定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國(guó)發(fā)達(dá)企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務(wù)的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。

 

據(jù)《王熙鳳手記》載，王熙鳳在她執(zhí)掌大觀園培訓(xùn)中心期間，她破格的提升了許多有能力的人。“以人為本、用人唯賢、唯才是舉”是她一直堅(jiān)持的破格式管理原則。那么，如何破格管理呢？舉個(gè)例子：

 

蒙牛公司的用人原則是：有德有才，破格使用；有德無(wú)才，培養(yǎng)使用；無(wú)德有才，限制使用；無(wú)德無(wú)才、堅(jiān)決不用；慧聰公司的用人原則是：有德有才、 破格使用；有德無(wú)才、培養(yǎng)使用；無(wú)德有才、修德敢用；無(wú)德無(wú)才、老板沒(méi)用；而GE公司的干部考核特別重視價(jià)值觀的匹配性，他們沒(méi)有泛泛的講人的德與才，而 是特指是GE公司所提倡的組織的德——GE價(jià)值觀的認(rèn)同。干部認(rèn)同公司的價(jià)值觀，是最重要的考核標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上，有功、有德、有才，才破格使用，有功、 有德、低才，則培養(yǎng)使用。

 

5.“走動(dòng)式”管理：搜集最直接的信息

 

美國(guó)麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克，是美國(guó)有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時(shí)間都用在“走動(dòng)式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)。

 

公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是，公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉，經(jīng)理們只得照辦。開(kāi)始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開(kāi)展“走動(dòng)式”管理，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進(jìn)了公司的生存和發(fā)展。

 

走動(dòng)管理不是到各個(gè)部門走走而已，而是要搜集最直接的訊息，以彌補(bǔ)正式溝通管道的不足。正式的溝通管道透過(guò)行政體系逐級(jí)上傳或下達(dá)，容易生成過(guò)濾作用（filtering）以及缺乏完整訊息的缺點(diǎn)。過(guò)濾作用經(jīng)常發(fā)生在超過(guò)三個(gè)層級(jí)以上的正式溝通管道中，不論是由上而下或由下而上的訊息傳達(dá)，在經(jīng)過(guò)層層轉(zhuǎn)達(dá)之后，不是原意盡失就是上情沒(méi)有下達(dá)或下情沒(méi)有上達(dá)；另外，透過(guò)正式溝通管道搜集到的訊息，缺乏實(shí)際情境的輔助，不易讓主管做正確的判斷，往往會(huì)因而失去解決問(wèn)題的先機(jī)。走動(dòng)管理就是要上層主管勤于搜集最新訊息，并配合情境做最佳的判斷，以及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題。