重新定義執行力——讓執行力回歸本源

變革時代，重提執行力

提到《給加西亞的一封信》，就會讓人們想到“執行力”。

 

安德魯·羅文，美西戰爭中一名普通的中尉，在突然接到一個艱巨的任務——把信送給古巴將軍加西亞時，沒有絲毫猶豫，也沒有詢問任何問題……憑著智慧和勇敢，以滿腔的熱情去克服困難，最后勝利完成了任務。這就是《給加西亞的一封信》中所描繪的故事，2000年被美國《哈德森年鑒》和《出版商周刊》評為有史以來世界最暢銷書第6名，各種版本累計銷售量已近8億冊。

 

十五年前，這本書與《執行》《沒有任何借口》之類的書相繼來到中國，也給中國企業帶來了一個關鍵詞——執行力，在接下來的幾年中，為了強化執行力，不知道多少企業設定了“執行年”，可見中國企業苦“執行”久已，羅文也成為執行力的代言人，企業期盼著這樣的“羅文”出現。

 

十五年過去，書也看了，讀后感也寫了，培訓也講了，執行力是否有所提升不好判斷，反而經常會說“執行不到位”，而且各種借口都有。“羅文”沒有出現多少，“中國羅文”卻大量涌現，仔細觀察就會發現，“中國羅文”總少點什么，總之我們不一樣。

 

 

“執行力”，我們不一樣

“所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的實際操作能力。”這是一句比較標準的解釋，看似沒問題，但這也給“中國羅文”提供了生長的土壤。

 

一直以來，我認為中國企業并不缺乏對戰略的理解，原因在于很多戰略早已有現成的路徑，最不濟看看西方先進企業，或是看看產業價值鏈下游企業。中國企業缺乏的是戰略實施能力，從“戰略”端到“人”這一端中間有斷層，在這種情況下，一旦戰略目標沒有實現，就會出現兩種認知：戰略沒問題時，“人”必有問題；“人”沒問題時，“戰略”必有問題，然而最后發現無論調整“戰略”，或者換“人”，依然沒有解決問題。那問題來了，問題到底在哪兒？

 

其實很多情況下，既不是“戰略”有問題，也不是“人”有問題，而是組織有問題，傳統企業形態根本不支持兩者貫通，除非把每一個戰略落地過程、步驟明確的呈現出來，“人”嚴格按照指令一步一步實施，這也許也叫“執行力”，但這絕不是《給加西亞一封信》中的執行力，這種執行力早已事先設計好、規劃好，這種情況下是不是“羅文”送信已經不重要了，這樣的“羅文”還需要費力尋找嗎？

 

真正的執行力是具有創造性的執行力，企業需要的是在眾多未知因素和變數的情況下，依然能夠實現戰略目標的“羅文”，然而十五年中，中國企業并沒有出現多少這樣的“羅文”，顯而易見傳統組織管理模式并不支持“羅文”的出現。“執行力”這一概念我們忽略了最重要的元素——創造性。

 

今天，市場的不確定性逐漸增強，新業務、新領域的挑戰越來明顯，戰略實現路徑、步驟越來越模糊，擴大了戰略與人之間的斷層，此時更需企業具備創造性的實現戰略意圖的能力，“執行力”與“羅文”越來越重要。

 

讓執行力回歸本源

在傳統管理模式下，只會出現“中國羅文”，這是傳統企業形態特征所決定的，這一點可以從企業形態進化規律找到答案。

 

在工業時代，隨著市場經濟不斷發展，企業形態沿著產業價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態（形如三角形）、精英價值形態（形如梯形）、客戶價值形態（形如鏈形）、利益相關者價值形態（形如圓形）等四種典型組織形態，實現了從低級組織形態向高級組織形態進化。

 

 

企業形態進化規律

 

股東價值形態是1.0時代的最佳企業形態，資本為企業創造主要價值，很多中國企業已經擺脫了這個階段；精英價值形態是2.0時代的最佳企業形態,也是人們常說的傳統企業，形如“金字塔”，少數精英為企業創造主要價值；客戶價值形態則是新商業時代（3.0時代）的最佳企業形態，創新型團隊為企業創造主要價值；利益相關者價值形態是4.0時代（智能時代）的產物，尚未到來。今天的傳統企業轉型就是由精英價值形態邁向客戶價值形態，在這個過程中出現了三種不同的管理模式。

 

 

三種管理模式典型特征

 

其中職能型結構、職位管理基礎、產品管理機制就是傳統管理模式特點，我稱之為傳統企業“三支柱模型”，幾乎在所有傳統企業中都能找到“三支柱模型”的身影，這種管理模式下必然會形成一種被動的執行力，缺乏創造性的執行力，只能按部就班完成任務的執行力，“中國羅文”就是生長在這種模式中。

 

未來新組織將具有客戶價值形態的特征，其管理模式特征也有“三支柱模型”，但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”：流程型組織結構、能力管理基礎與流程管理方式，在西方一些先進企業中都能找到新“三支柱模型”的身影，這種管理模式下將會形成一種主動的執行力，具有創造性的執行力，勇于打破常規、能夠創造“奇跡”的執行力。

 

要想從一種“執行力”轉變為另一種“執行力”，必須構建一種轉型階段下的管理模式，我稱之為“三引擎模型”：矩陣型組織結構、項目管理方式與二元管理基礎（職位管理與角色管理），在中國但凡擺脫“傳統”標簽的企業都有“三引擎模型”的身影。在這種管理模式下，具有創造性的“執行力”才會被體現出來，從“戰略”到“人”之間的通道將被打開，此時“羅文”也將不斷涌現，完成戰略實施過程。

 

三引擎模型

 

十五年過去了，“執行力”問題依然存在，即便是管理咨詢業同樣如此，有創造力的“羅文”少之又少，“模板羅文”多不勝數，讓人嘆惜，只能回到原點重新培養具有創造力的顧問。文本中所謂重新定義執行力，也只不過回歸執行力本源，讓人的創造力體現在戰略實施過程中而已。