陳春花：組織協同應具備的三個新能力

導語

互聯技術的出現，以及更加巨大的變革與沖突，導致不確定性增加，一切都在重構之中。我們看到一個與之前都完全不一樣的情形出現，那就是管理的效率不僅僅來自于分工，更來自于協同，因而要求組織具備一些新能力：“強鏈接”能力、構建柔性價值網，以及形成共生邏輯。

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文 | 陳春花

銀色金屬分割線

 

自從泰勒的《科學管理原理》面市，管理成為科學并被廣泛運用到企業及各個領域，由此而演變發展的組織管理理論，也沿著分工這條脈絡延展開來，為了不斷獲得更高的管理效率，分工的效能也被不斷強化，用分工所獲得的相對穩定的責任體系進而又推進了績效的獲得，分工成為主要的組織管理方法。

 

但是，互聯技術的出現，以及更加巨大的變革與沖突，導致不確定性增加，人們越來越覺得無法獲得“穩態”。“顛覆性創新概念”幾乎每一天都在發生，在這一系列的顛覆與被顛覆中，新的可能不斷呈現，企業已經不能夠僅從行業或者企業自身的視角來理解環境，而需要理解創造本身的特性去引導自己的戰略。

 

一個不爭的事實是，一切都在重構之中，認知重構，價值重構，思維重構。這些重構無疑需要一個更加廣泛的視野，更加互動的關聯以及更加開放的格局，這更類似于一個“生態系統”的邏輯，復雜、多元、自組織以及演進與共生。所以，我們會看到一個與之前都完全不一樣的情形出現，那就是管理的效率不僅僅來自于分工，更來自于協同，因而要求組織具備一些新能力：“強鏈接”能力、構建柔性價值網以及形成共生邏輯。
 

1、組織的“強鏈接”

 

組織系統中，技術帶來的互聯互通所生成的最大影響是，組織生存在一個無限“鏈接”空間中，在無限鏈接的空間里，企業內部必須是開放的、社區化的組織形態，而在企業外部則表現為 以顧客為核心 的相互鏈接的價值共同體，其基本特性是：企業內部多元分工，顧客與企業之間多向互動；價值網里每一企業的角色都隨著消費需求而變，并在不同價值網里扮演多樣化的角色；價值網里各角色之間的關系是“超鏈接”和松散耦合的關系，已經不再是管控與命令式的關系。

 

在互聯技術為特點的商業環境下，隨著網狀協同運作邏輯的持續演繹與擴散，企業的商業模式、組織模式、企業間的協同模式，企業與顧客之間的協同模式，以及個人的工作和生活又將向做出什么樣的改變呢？正如前面所言，任何行業都將被重新定義，大家所熟悉的商業模式及管理模式也將被重新定義，這意味著，組織從一個線性、確定的世界，走向一個非線性、不確定的世界，柔性化將是互聯技術為特點的商業時代最突出的特質。人們不再滿足于獲得產品，不再滿足于原有的供應鏈模式，相反，人們需要介入到產品設計、生產、甚至交付的全過程中，以銷定產，C2B模式會成為滿足人們需求的一種趨勢；產業價值鏈的模式，也會從線性、固化的供應鏈，向著柔性的協同價值共同體不斷演化，這一切都要求組織具有一種新的適應能力——“強鏈接”能力。

 

面向消費者，真正實現以消費者為中心，提供個性化的產品和服務，是很多企業長久以來的夢想。在今天，因為大數據以及IT技術，使得夢想實現的基礎條件已經具備。2017年阿里巴巴“雙11”的數據變化，讓人們再一次看到企業與顧客之間強“鏈接”以及組織柔性的魅力。2017年“雙11”的記錄：實現銷售額10億只用了28秒；實現銷售額100億，只用了3分01秒；銷售額500億，只用了40分鐘左右；銷售額1000億，僅耗時約9小時，覆蓋了225個國家與地區。這些快速迭代的數字，已經不再僅僅是在談論銷售額過千億的規模，而是讓人們認知到消費者的力量。

 

企業與顧客之間，如果找不到一個合適的交互途徑，顧客完全可以重新定義企業，重新定義行業。在淘寶、蘋果AppStore、Facebook社交網絡等云平臺上，消費者已經是積極能動、有能力、有判斷、有選擇的“鏈接”價值共創者，他們的需求不斷被激發出來，他們的參與能力也不斷被釋放出來，面對這樣的消費群體，企業需要足夠的強鏈接能力，方可與其共處。

 

2、柔性價值網

 

一直以來，如何提高供應效率，如何讓供應與消費者之間形成契合，真正發揮供應鏈的價值并讓消費者感知到，是工業時代最為挑戰的一個話題。在我所做的長達20年的中國領先企業研究過程中，協同供應以快速響應市場和顧客，是一家企業能否領先的根本能力之一。如何獲得供應鏈效率，是很多企業管理者不斷探索的方向，形成高效的供應價值網絡成為人們的共識。

 

最近幾年來，供應鏈管理讓位于價值網協同的共識，促使人們尋找實現這一共識的途徑，云計算和大數據的出現，讓這一共識有了實現的可能。數據的共享/交換，極大地提高了消費者之間、消費者與企業之間，以及企業之間的協作效率。新希望六和基于互聯網技術搭建的“豬福達”平臺，正是因為有超過40萬戶養殖戶在這個共同的平臺上，才使得每一個養殖戶與消費者、與新希望六和之間達成高效的價值網絡，從而保證養殖過程可控，并與行業、市場做出有效的互動，進而提高養殖戶的價值回報。

 

不久的將來，單向、僵化的供應鏈，將不再是企業間主要的發展模式，而靈活動態的價值網絡協同模式將變得越來越普遍并產生良好的成效。這有點像體育運動隊的模式，為了迎戰奧運會，組建國家隊參賽，圍繞著這一目標，聚結最好的選手、教練、隊醫、設備及其他必要的構成要素，一個強大的國家隊，一定是強大要素的組合，形成一個強大的價值網絡，以確保在奧運賽上取得成功，奧運結束后，比賽隊伍解散。這種動態的價值協同模式，其典型場景是：以一個任務、項目或訂單為中心，快速涌現和聚合一批能夠協同工作的企業或個人，每個角色都類似于各有專長的特種兵，任務完成后參與者迅速消退，臨時性的“柔性共同體”自動解散。按照這個模式，企業完全可以以消費者為中心，快速組合有效的價值協同者，讓不同要素在一個共同目標下工作，并完成這一目標。一旦消費者新需求出現，同樣可以圍繞著這一新需求，構建一個新價值網，用新價值協同者提供新價值，這就是構建柔性價值網。

 

3、共生邏輯

 

正如前面對經營環境判斷的那樣，無論是競爭對手，還是行業邊界，都已經變得越來越模糊。對于企業而言，需要擁有一種能力，連接上下游的合作伙伴，連接相關產業的合作伙伴，還需要和其他產業、資本、顧客組合在一個共同生長的網絡中，這由“共生邏輯”統和而成。微信是一個好的例子，它所構建的共生邏輯，連接了相關與不相關的合作伙伴，連接了一個又一個個體，讓全新的生活以及共生的意義被創造出來。商業模式創新已經是今天企業應對變化的基本選擇，而創新商業模式的核心是構建共生邏輯，以達成價值共生，共同生長。所以，無論企業目前處在什么階段，什么位置，形成共生邏輯都是一個必要的選擇。共生邏輯與價值鏈（產業鏈）之間的根本區別是，前者注重共同成長設計，后者注重價值分配。在一個重新定義價值的環境下，分配價值的可能性變得越來越少，只有成長才會創造價值，也才有可能帶來價值共享的可能。

 

伊麗莎白·拉威爾在其“利用群體智慧”一文中說：“無論公司是否喜歡這一點，它們都是一個生態系統的一部分。而且，除非公司承認自己與其他‘物種’——包括顧客、供應商、合作伙伴、NGO、創業公司、大學以及學術機構——是互相依存的，否則將越來越難以存活。”企業需要獲取整體的力量，需要能夠集合更多人的智慧，有人稱其為“受啟發的個人結成的網絡。”處在這樣一個時代，企業必須能夠整合這一切，無疑需要開放、整合創新的組織管理系統，這一系統使企業更加柔性，并可與環境做出協同；使企業能夠組合到新的成本結構、不同的價值創造并擁有足夠的靈活性。有人問我，什么樣的企業在今天以及今后可以存續下去，我想就是上述這樣的企業，即把合作能力整合到管理之中的企業。（本文完）