剝離復(fù)雜性 回歸“核心的核心”

我們知道，如果在短時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)與市場(chǎng)價(jià)值的快速且劇烈的下滑就意味著企業(yè)陷入自由下落的狀態(tài)，這種情況通常是由外部市場(chǎng)動(dòng)蕩和新的競(jìng)爭(zhēng)性商業(yè)模式出現(xiàn)而引起的。一家如自由落體般下落的公司，其核心市場(chǎng)份額增長(zhǎng)完全停滯， 其商業(yè)模式——那個(gè)一直到最近還依然行之有效的成功因素，突然之間似乎就不再可行了。對(duì)企業(yè)增長(zhǎng)而言，自由下落也是現(xiàn)實(shí)存在的最大威脅。對(duì)于一家這樣的公司而言，時(shí)間是稀缺而緊迫的，管理團(tuán)隊(duì)通常感覺(jué)公司已經(jīng)失去了控制，而他們又找不出根本原因，不知道應(yīng)該用什么方法把公司拖出泥潭。

 

扭轉(zhuǎn)自由下落之勢(shì)需要巨大的能量與資源。

 

大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型案例中的領(lǐng)導(dǎo)者都深知這一點(diǎn)，因此他們剝離那些非核心資產(chǎn)，賣(mài)掉非核心業(yè)務(wù)，停止非核心活動(dòng)，去除非核心職能，簡(jiǎn)化生產(chǎn)線(xiàn)。如果說(shuō)最稀缺的資源是時(shí)間和最有效率的員工身上的那種可自由支配的能量，那么此時(shí)就是確保這些資源都集中在手頭任務(wù)上的時(shí)候。曾經(jīng)有一位領(lǐng)導(dǎo)者向我們講述了他上任時(shí)的情況，那就像“冒險(xiǎn)”（Risk）這個(gè)從古代流傳下來(lái)的征服世界的棋盤(pán)游戲一樣。他告訴我們：“在自家的領(lǐng)土上到處都是敵人，而且基本沒(méi)有可以保護(hù)領(lǐng)土與進(jìn)行防御的軍隊(duì)。”他知道他必須做什么：“第一要?jiǎng)?wù)就是集中一切火力。”

 

樂(lè)高公司就是采用這種方法成功轉(zhuǎn)型的公司。

 

處于自由下落的樂(lè)高

奧利·柯克·克里斯琴森（Ole Kirk Christiansen）在19世紀(jì)40年代創(chuàng)建了樂(lè)高公司，他致力于打造一個(gè)連鎖的、可以復(fù)制的商業(yè)模式，主題圍繞全套塑料積木。在他過(guò)世后，繼任者繼續(xù)發(fā)展公司，并沿用這種可復(fù)制模式，在創(chuàng)始人離開(kāi)之后的幾十年里，這家公司一直專(zhuān)注于其核心。到1993年，公司收入上升到13億美元，2000年，樂(lè)高積木被《財(cái)富》雜志和英國(guó)玩具零售商協(xié)會(huì)投票評(píng)選為20世紀(jì)的“世紀(jì)玩具”。

 

 

然而從1993年開(kāi)始，公司將現(xiàn)金流從其盈利的積木業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到一系列驚人的相鄰業(yè)務(wù)上。

 

主題公園、電視、手表、零售商店、沒(méi)有了積木的塑料玩具、視頻游戲，甚至還有史蒂文·斯皮爾伯格聯(lián)合署名的“盒子電影工作室”。所有這些業(yè)務(wù)都在從核心業(yè)務(wù)那里攫取資源。事實(shí)上，這些業(yè)務(wù)全都失敗了。

 

公司現(xiàn)在的首席執(zhí)行官約恩·維格·克努德斯托普（Jörgen Vig Knudstorp）告訴我們：“由此導(dǎo)致的后果是，公司進(jìn)入了長(zhǎng)達(dá)10年的業(yè)績(jī)下滑期，利潤(rùn)率從1993年的15%下滑到2003 年的負(fù)21%。在這段時(shí)期，樂(lè)高平均每天要失去30萬(wàn)歐元的市值。”公司處于自由下落狀態(tài)。

 

 

當(dāng)2004年克努德斯托普出任公司首席執(zhí)行官時(shí)，他看了每一個(gè)選擇，然后快速定下一套行動(dòng)方案。

 

為了扭轉(zhuǎn)公司的頹勢(shì)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上為公司開(kāi)辟出一條更好的道路，他決定回歸公司的核心業(yè)務(wù)，幫助公司重新找回自己的新生勢(shì)力的使命。他組建了一個(gè)新的管理團(tuán)隊(duì)，在團(tuán)隊(duì)的幫助下，將那些非核心業(yè)務(wù)剝離，讓公司集中精力圍繞曾經(jīng)讓公司取得輝煌的樂(lè)高系列開(kāi)始重建。他的員工歡迎這種改變。“即使樂(lè)高在一個(gè)死亡漩渦中，”這家公司主要的研究者戴維·羅伯森這樣記錄這段時(shí)期，“很多員工仍以十足的喜悅對(duì)這次領(lǐng)導(dǎo)變更表示歡迎。”

 

那么樂(lè)高集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是怎么扭轉(zhuǎn)公司自由下落狀態(tài)的呢？

 

專(zhuān)注于“核心的核心”

首先，他們的目標(biāo)是解決資產(chǎn)組合問(wèn)題。公司將樂(lè)高主題公園賣(mài)給了一家私募股權(quán)投資公司，只保留了部分股權(quán)，中止了其余所有相鄰業(yè)務(wù)，停止了制訂好的擴(kuò)張計(jì)劃：圖書(shū)、塑料鐘表、樂(lè)高玩偶、雜志、三個(gè)計(jì)劃中的主題公園、300多家零售店、軟件、樂(lè)高電影、電腦游戲，甚至是電視業(yè)務(wù)。

 

隨后團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步行動(dòng)，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)。例如，他們發(fā)現(xiàn)樂(lè)高系列的獨(dú)特元素已經(jīng)形成了大規(guī)模的增長(zhǎng)，從1997年的大約6000種增長(zhǎng)到2004年的超過(guò)14000種。產(chǎn)品顏色從6種激增到50種。更嚴(yán)重的是，這些系列中的90%僅僅用過(guò)一次。因此，除了減少業(yè)務(wù)類(lèi)型、研究項(xiàng)目、玩具生產(chǎn)線(xiàn)之外，團(tuán)隊(duì)停止了對(duì)獨(dú)特元素的開(kāi)發(fā)，并且將原有的已開(kāi)發(fā)元素減去了超過(guò)50%。

 

 

對(duì)于公司這次的行動(dòng)重點(diǎn)，克努德斯托普告訴我們：“我們根據(jù)可重復(fù)的模式，只投資那些可重復(fù)使用部件的業(yè)務(wù)。”

 

自此，樂(lè)高團(tuán)隊(duì)開(kāi)創(chuàng)了一系列規(guī)則來(lái)決定什么時(shí)候可以增加產(chǎn)品和元素，因?yàn)閱蝹�(gè)元素的成本極高：每個(gè)元素都要求一個(gè)單獨(dú)的模型和調(diào)試機(jī)器，每個(gè)單一元素都會(huì)增加商店物流和存貨管理的復(fù)雜性。今天，任何樂(lè)高產(chǎn)品中70%的部件都來(lái)自一個(gè)通用部件的子集。

 

緊接著，樂(lè)高團(tuán)隊(duì)開(kāi)始轉(zhuǎn)向重振產(chǎn)品線(xiàn)方面，將科技融入了塑料積木系列。他們通過(guò)網(wǎng)絡(luò)讓顧客在線(xiàn)設(shè)計(jì)他們的樂(lè)高玩具，或者定制積木來(lái)制作自己設(shè)計(jì)好結(jié)構(gòu)的玩具。他們?cè)L問(wèn)了成千上萬(wàn)樂(lè)高最忠實(shí)的粉絲，這些粉絲擁有樂(lè)高從未被發(fā)掘過(guò)的能量和細(xì)節(jié)知識(shí)。公司通過(guò)交流會(huì)捕捉、了解到他們的靈感并將其融入新產(chǎn)品，這些粉絲甚至還能積極參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)。公司開(kāi)始再次走向相鄰業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)之途，但是這一次是緊緊圍繞核心業(yè)務(wù)來(lái)開(kāi)展的。

 

 

樂(lè)高女孩產(chǎn)品，樂(lè)高授權(quán)的電影品牌，引入一套新的迷你規(guī)格元素，并增加了合作品牌的產(chǎn)品，比如《星球大戰(zhàn)》產(chǎn)品系列。

 

簡(jiǎn)化，再簡(jiǎn)化

在扭轉(zhuǎn)自由下落的過(guò)程中，公司變更了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，在很多方面簡(jiǎn)化了相關(guān)業(yè)務(wù)，根據(jù)玩具系列與用戶(hù)社區(qū)重新定義了發(fā)展戰(zhàn)略。從內(nèi)部來(lái)看，公司恢復(fù)了自己的初始準(zhǔn)則，同時(shí)又讓這些準(zhǔn)則跟上時(shí)代的步伐，產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)師與一線(xiàn)核心員工再次成為公司的英雄。而且公司增加了一些新技術(shù)，特別是在數(shù)字化領(lǐng)域。在這一系列的內(nèi)部行動(dòng)中，有一些更進(jìn)一步象征了回歸本質(zhì)的方式，例如賣(mài)掉樂(lè)高集團(tuán)總部大樓，全公司搬到一個(gè)更加適宜辦公的建筑里，周?chē)�還坐落著包裝廠。公司開(kāi)足馬力致力于每一步轉(zhuǎn)型，成績(jī)卓越。

 

 

自克努德斯托普接管樂(lè)高集團(tuán)以來(lái)，公司的年?duì)I收額增加了400%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率從負(fù)21%變?yōu)?4%。收縮性增長(zhǎng)這種途徑已經(jīng)被很多經(jīng)歷過(guò)自由下落的公司成功應(yīng)用。

 

盧·格斯特納在IBM（國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司）實(shí)施的轉(zhuǎn)型同樣是這樣進(jìn)行的：他剝離了一系列的硬件業(yè)務(wù)（比如個(gè)人電腦），將公司的重心轉(zhuǎn)移到服務(wù)與軟件領(lǐng)域。史蒂夫·喬布斯也是這樣逆轉(zhuǎn)了蘋(píng)果公司的頹勢(shì)：在他回到蘋(píng)果公司再次擔(dān)任首席執(zhí)行官的初期，他將業(yè)務(wù)重點(diǎn)精簡(jiǎn)到了4個(gè)主要產(chǎn)品以及少量的研發(fā)項(xiàng)目上。在嘉信理財(cái)?shù)睦�子中它同樣是真理，施瓦布剝離了幾個(gè)重要的兼并進(jìn)來(lái)的企業(yè)，這其中包括美國(guó)信托，同時(shí)顯著減少了冗余的顧客細(xì)分，因?yàn)檫@種細(xì)分客戶(hù)群的客戶(hù)關(guān)系需要不同的管理方式。在每一個(gè)案例中，方法都是一樣的：首先剝離復(fù)雜性，然后回歸“核心的核心”。

 

（作者韓微文是貝恩公司大中華區(qū)總裁，貝恩公司中國(guó)私募股權(quán)基金業(yè)務(wù)聯(lián)席主席、大中華區(qū)消費(fèi)品與零售業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員。丁杰是貝恩公司全球合伙人，大中華區(qū)消費(fèi)品與零售業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員。本文詳見(jiàn)于【《家族企業(yè)》雜志2017年10月刊】 未經(jīng)本刊授權(quán)，不得轉(zhuǎn)載；經(jīng)本刊授權(quán)轉(zhuǎn)載的，請(qǐng)注明來(lái)源。）