陳春花:以顧客為本的產(chǎn)品設(shè)計原則

可口可樂2004年就努力進入到中國鄉(xiāng)土市場。我們知道，可口可樂以往一直是在中國比較中心的城市和一、二級市場，可是這次它開始做一個中國“下鄉(xiāng)運動”。從這個運動中我們可以看到可口可樂在中國整體市場的延伸。

 

寶潔公司在中國就有一個龐大的中國消費者研究部。在肯德基，你會發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)在口感、口味的設(shè)計上，跟我們中國人所要的完全貼近，如推出“老北京肉卷”“翡翠芙蓉湯”等。

 

那么，這一系列的現(xiàn)象，表明這些領(lǐng)先的跨國企業(yè)都在共同關(guān)注一個問題，那就是：讓產(chǎn)品直接代表顧客，并因此而具有優(yōu)勢。

 

三星有一個故事能夠說明李健熙的產(chǎn)品觀——強調(diào)設(shè)計要以人為本。他認(rèn)為以往三星電器的遙控器設(shè)計過于復(fù)雜，因為技術(shù)人員沒有考慮使用者的方便。他提出要設(shè)計容易握在手上，而且只有啟動和關(guān)閉功能、操作簡單的遙控器。這一細節(jié)體現(xiàn)出三星產(chǎn)品的人性化設(shè)計理念。產(chǎn)品的最終消費者是人，如果企業(yè)只是研究市場、開發(fā)產(chǎn)品而不考慮消費者的需求，那么這個產(chǎn)品就無法打動消費者。

 

中國企業(yè)一向以在本土市場當(dāng)中，自己的產(chǎn)品能夠低成本競爭而感到驕傲。我們說到中國企業(yè)核心優(yōu)勢是什么的時候，都會不假思索地說：我們有一個低成本的優(yōu)勢。而且，大部分中國企業(yè)在本土市場都是用低價的策略與很多跨國企業(yè)進行競爭。這種比較優(yōu)勢，使得中國企業(yè)在以往的時間里可以真正面向市場。

 

但是，如果僅僅以成本而言，隨著跨國公司在中國建立生產(chǎn)基地和應(yīng)用全球化采購策略，我們所說的低成本優(yōu)勢就蕩然無存了。有一家跨國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人來中國的時候曾經(jīng)說，“中國成本就是我的成本”。如果這是一個基本成立的概念，那么中國企業(yè)就已經(jīng)不具備成本的競爭優(yōu)勢。因此，成本并不是產(chǎn)品的關(guān)鍵，產(chǎn)品的關(guān)鍵是對于顧客價值的體現(xiàn)。

 

沃爾瑪“顧客永遠是對的”的經(jīng)營原則，使得這個公司做出了一系列的創(chuàng)新來實現(xiàn)這個經(jīng)營原則。沃爾瑪引領(lǐng)了整個百貨業(yè)的改造。無論是開架銷售、24小時經(jīng)營、連鎖經(jīng)營、倉儲式銷售，還是會員店、全球定位系統(tǒng)的推出，都使顧客獲得了質(zhì)優(yōu)價廉的商品。此舉也帶動了全球百貨業(yè)的興旺與發(fā)達。

 

真正影響企業(yè)持續(xù)成功的重心不是公司的策略目標(biāo)，也不是發(fā)展策略的流程，而是專注、集中、聚焦于為顧客創(chuàng)造價值的能力，這個能力最直接的體現(xiàn)就是企業(yè)的產(chǎn)品。

 

但是，在企業(yè)的現(xiàn)實工作中，為順應(yīng)來自各部門的需求，資源常常被分散，而忽視了集中為顧客創(chuàng)造價值這個基本要素上。

 

我們必須再次提醒企業(yè)，集中精力于為顧客創(chuàng)造價值是企業(yè)成功的關(guān)鍵之關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)該專心致志于不斷提升為顧客創(chuàng)造價值的能力，要根據(jù)顧客的價值需要來制定發(fā)展策略，讓顧客價值成為企業(yè)產(chǎn)品的起點、企業(yè)服務(wù)附加價值的起點和企業(yè)策略的內(nèi)在標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)行為的準(zhǔn)則。