清華經(jīng)管徐中博士解密“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)圣經(jīng)”《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》

如今，企業(yè)正逐漸從市場驅(qū)動型成長、創(chuàng)新驅(qū)動型成長發(fā)展到領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型成長。為此，一家企業(yè)要想從容應(yīng)對商業(yè)挑戰(zhàn)，就必須在各個領(lǐng)導(dǎo)層級擁有出色的領(lǐng)導(dǎo)者。

 

然而，事實上，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的傳統(tǒng)模式，常常缺乏系統(tǒng)性和完整性。

 

拿普通員工的晉升來說，從基層管理者再到高級管理者，每一次的升職，其所處的領(lǐng)導(dǎo)角色、身份定位、職責調(diào)整等帶來的轉(zhuǎn)變，都極大地影響著員工個人和組織的整體發(fā)展。

 

為了能系統(tǒng)性地解決這些困擾，首先，管理者需要在以下三方面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型：

 

1）領(lǐng)導(dǎo)技能——培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導(dǎo)力；

2）時間管理——重新配置時間精力資源，決定如何高效工作；

3）工作理念——更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。

 

除此之外，還需要完成哪些轉(zhuǎn)型工作？

 

2011年，徐中博士領(lǐng)銜翻譯管理大師拉姆·查蘭的名著《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》隆重上市，該書是基于通用電氣公司百年來積淀的領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展模型——領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段，被譽為“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的圣經(jīng)”，深受全球500強公司和卓越企業(yè)的青睞。

 

五年來，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》重印十多版，成為中國領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的經(jīng)典名著，其中，徐中博士整理的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段”學習導(dǎo)圖深受廣大讀者的歡迎，被廣為轉(zhuǎn)載流傳。

 

讀者口碑

 

除了本書帶給我們的這些工具性的幫助以外，我推薦本書最根本的原因，是希望我們的企業(yè)和員工，能夠從當前浮躁的對新概念和新工具的追求中，返回到對基礎(chǔ)性管理的重視和改善上來。而作為遠比資本更為稀缺的管理人才的培養(yǎng)和發(fā)展，正是基礎(chǔ)性管理的重中之重。對這方面一些基本觀念的梳理和厘清，應(yīng)先行一步。

——陳春花 教授

 

李笑來強力推薦，傳說中領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的圣經(jīng)，從基層員工到集團CEO必經(jīng)的六個階段。從基層員工到管理他人，管理經(jīng)理，管理職能部門，管理事業(yè)部，管理業(yè)務(wù)群組，全集團所需的在領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理、工作理念上的要求。也是個人提升自我，找尋差距的標桿指導(dǎo)。實用性很強的一本書，對于組織和個人都有很強的指導(dǎo)價值！是一本需要買來放在書架上長翻長新的管理工具箱！

——豆瓣讀者

 

本書中所述的領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型適用面廣，我認為不僅有利于一個企業(yè)的管理和團隊建設(shè)，更有利于每個層級的人學習后將書中提出的理論和方法運用到實際工作中。對于領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型，普通員工從前向后讀，老板從后向前讀更合適。

——亞馬遜讀者

 

分享主題

 

從員工到CEO的六次領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型

解密領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的圣經(jīng)《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》

 

嘉賓介紹

徐中博士

 

領(lǐng)導(dǎo)力學者，學堂在線中國創(chuàng)業(yè)學院院長，清華大學經(jīng)管學院領(lǐng)導(dǎo)力中心研究員，領(lǐng)越®領(lǐng)導(dǎo)力高級認證導(dǎo)師（Certified Master），領(lǐng)銜翻譯《領(lǐng)導(dǎo)力》《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》《領(lǐng)導(dǎo)力教練》《變革加速器》《成為領(lǐng)導(dǎo)者》等20余部領(lǐng)導(dǎo)力著作。

 

授課單位有：中國石化、中國石油、國家電網(wǎng)、中國移動、中國電信、中國建設(shè)銀行、中國銀行、中國光大銀行、招商銀行、華為、聯(lián)想、阿里巴巴、美團點評、58集團、艾默生、諾和諾德、清華經(jīng)管MBA、清華五道口金融學院、清華繼續(xù)教育學院等數(shù)百家單位。

 

分享提綱
 

一、從做事到帶人

二、從帶人到用人

三、從用人到協(xié)調(diào)

四、從協(xié)調(diào)到全責

五、從全責到戰(zhàn)略

六、從戰(zhàn)略到使命

聽課須知

1. 上課時間

4月6日（周四）晚8：00-9：30

2. 招募現(xiàn)場觀眾10名

直播現(xiàn)場：北京·海淀區(qū)·清華科技園

 

背景知識

 

1. 第一階段轉(zhuǎn)型：從管理自我到管理他人

在第一階段，一線經(jīng)理的轉(zhuǎn)型會遇到各種挑戰(zhàn)，忽略與直接下屬的溝通重要性，不愿意花時間去傾聽下屬的意見，還是按照以往的工作套路去完成任務(wù)。更多的時候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬，而不是輔導(dǎo)下屬如何去做。無法提高下屬的勝任力是一線經(jīng)理在轉(zhuǎn)型時遇到的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1）把下屬提出的問題當成是障礙；

2）補救下屬工作失誤，而非教會如何正確去完成挑戰(zhàn)性工作；

3）拒絕與下屬分享成功，逃避對下屬的問題和失敗

4）沒有給予足夠的支持和建立員工的文化價值觀

2. 第二階段轉(zhuǎn)型：從管理他人到管理經(jīng)理人員

這第二階段，許多人會產(chǎn)生一個誤區(qū)：管理他人和管理經(jīng)理人員之間幾乎沒有差別。但其實部門總監(jiān)與一線經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念方面有著重要的區(qū)別，如果沒有實現(xiàn)這個階段的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，總監(jiān)們只是敷衍了事，將給公司帶來嚴重損失。部門總監(jiān)負責的是公司中人員最集中的部門，完成絕大部門的生產(chǎn)性任務(wù)其結(jié)果直接與公司的產(chǎn)品和服務(wù)緊密相連。可以想象，部門總監(jiān)如果不能勝任自己的崗位，工作質(zhì)量和工作效率將會受到多大影響！事實上，他們的工作很大程度上決定著公司的執(zhí)行力和競爭優(yōu)勢。

3. 第三階段轉(zhuǎn)型：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門

4. 第四階段轉(zhuǎn)型：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理

在第四階段，轉(zhuǎn)型的困難主要有4點：

缺乏激勵的溝通：根源在于沒有學會從不同的角度來考慮業(yè)務(wù)

沒有能力組建強大的團隊：部門不協(xié)調(diào)、通過該產(chǎn)品或技術(shù)來運營業(yè)務(wù)而非通過人員

沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢技巧：缺乏對業(yè)務(wù)核心流程的理解

時間管理很難在各種工作上找到平衡點，熱衷于事必親躬而非打造高效團隊，無法從整體業(yè)務(wù)的角度來看待優(yōu)先任務(wù)

5. 第五階段轉(zhuǎn)型：從管理事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管

 

 

在第五階段，工作理念的轉(zhuǎn)變更加重視他人的成功，即間接成功。當然，在這個階段，集團的高管通常遇到的困難主要以下4點：

1）像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作：直接表現(xiàn)為為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理的工作

2）維持一種集團公司對立的關(guān)系：高管應(yīng)該投入大量的時間，大約三分之一的時間處理集團公司層面的事情

3）管理者容易忽略新的商業(yè)機會，只關(guān)注現(xiàn)在的業(yè)務(wù)

4）不重視培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機會，認為處于總經(jīng)理級別的員工能做到自我培養(yǎng)，忽略了培養(yǎng)下一任接班人的重要性。

 

6. 第六階段轉(zhuǎn)型：從管理集團高管到首席執(zhí)行官

 

 

成功的首席執(zhí)行官既要能展示出對人事的準確判斷，又要使得公司具有強大的執(zhí)行力。首席執(zhí)行官不能犯重大錯誤，出錯的成本對集團相當昂貴。