企業管理之保護創造性思維（轉載）

在這個創業公司井噴的時代，創造力的重要性已經無需贅言，能夠Think Out of Box，意味著你要和別人不一樣，而這不一樣，也許就是成功的契機。

好的創意總是稍縱即逝，而擁有捕捉腦洞能力、極富創造力的人，往往都是創業者們需要成為的，或是競相爭搶的對象。畢竟這部分人是少數，如何找到具備這種稀缺能力的人，以及應當如何保護他們的創造力是無數創業者和管理者一直在思考的問題。

今天這篇文章會從三個角度啟發你，創造性思維是如何發生的？什么樣的人才會具有創造性思維？適合他們工作的環境又是什么樣的？以下，Enjoy：

阿西莫夫留與世人最值得思考的問題：“人們如何想到新主意？”

阿西莫夫的好友阿瑟·奧伯邁耶寫在前面的話：

1959年，我在位于波士頓的AlliedResearch Associate做科研工作。這家公司原本是MIT的一個分支機構，過去曾致力于研究核武器對機體的影響。公司與高等研究計劃局（美國**屬下的一個行政機構，負責研發用于軍事用途的高科技）簽訂了GLIPAR（反**主探測方向識別程序）的項目合同，試圖找出創造性的辦法來建造彈道**防御系統。但是**意識到，不管付出多少人力物力去改善當時的科技水平，都不足以完成這個系統的建造。因此他們希望我們可以聯合其他合作者，從而另辟蹊徑。

當我一開始加入這個項目時，就推薦了我的好朋友艾薩克·阿西莫夫——我心中的最佳人選。他也表達了希望參加項目的意愿，還出席了幾次會議。但是很遺憾，最后他決定退出，因為他認為這樣會限制自己的自由表達權。顯然，阿西莫夫不想跟任何機密組織扯上關系。但阿西莫夫在離開之前并非對項目毫無貢獻，他為我們寫了這篇關于創造性的文章。

這篇文章過去從未出版，也沒有在項目小組之外的地方流傳過。最近我無意中在**舊文件時重新發現了這篇文章，我意識到阿西莫夫當年寫的這些文字對于當代人的工作生活具有重大意義。這篇文章不僅介紹了“創造性”的發生過程，人性當中的創造力，還列舉了能夠激發創造力的種種環境。

我們假設，各個領域進行創造的過程都是一樣的，那么任何一種新藝術形式、新器具、或者新科學理念的演進，都由一些普遍因素組成，那么盡管理念的創新過程是我們最關注的部分，但事實上，它們有著相似而共通的本質。

回顧歷史上那些偉大思想的誕生過程是一種有效方法。但通常，即使是創造者本人，都難以說清楚它們的誕生過程。

但如果有一個偉大想法同時出現在兩個獨立個體的思維中呢？那么這種新思維的誕生所包含的共同因素對我們來說就非常有啟發性。就好比進化論學說中的物競天擇理論，查爾斯·達爾文以及阿爾弗雷德·拉塞爾·華萊士都想到了。

因為達爾文和華萊士二者有很多的共同點。比如他們都曾游歷世界各地，都喜歡觀察特殊的動植物種類以及比較動植物在不同地區的行為異同。他們熱衷于探索發現這種奇異現象，但是一直都無法找到合理的解釋，直到他們都偶然閱讀了馬爾薩斯的《人口論》。

達爾文和華萊士都注意到，人口過剩論、優勝劣汰論（馬爾薩斯用這些理論來解釋的是人類的問題）也同樣適用于物競天擇的演化法則（廣義上的）。

很顯然，我們可以認為，創造力不僅需要人們在特定領域的天賦，還要有將看似無關的“事件1”與“事件2”聯系起來的能力。

毫無疑問，在19世紀上半葉，無數自然科學家研究過同一物種內部的行為差異。無數人讀過馬爾薩斯的著作。或許也有相當一部分人既研究過物種差異也讀過馬爾薩斯。但是這樣是不夠的，除了這兩點，還要具備建立間接聯系的能力。

遺憾的是擁有這種必備能力的人非常罕見。一旦間接聯系建立起來了，所有的事都變得顯而易見。據說托馬斯·赫胥黎在讀完《物種起源》后，失聲大喊“為什么我沒有想到這一點呢？”

為什么赫胥黎沒有想到？人類思想史告訴我們，即使所有的要素都已經擺到人們眼前，想要產生一個新想法依舊很難。建立間接聯系需要某種勇氣。那些不需要勇氣去創造的間接聯系早就被人們發現，它們不是新主意，而僅僅是“舊主意的推論”罷了。

新想法總是要過一段時間才能被人們認可。它們誕生初期，都顯得有些不可理喻。比如“地球是圓的”、地心說、還有“物體是不斷運動的”這些理論，一開始都很難說服人們去相信的。

一個敢于違抗“理智”、強權和“常識”的人，一定是個相當自信的人。他們是如此少有，所以看上去和常人不太一樣（至少在他非常自信的領域）。在某方面表現得不同尋常的人，往往在其他方面也會顯得有些特立獨行。

因此，最有創造力的人，往往是那些在他擅長的領域有一定造詣的怪才。（但是僅僅做個怪人是遠遠不夠的）

一旦你找到了這樣的人，下一個問題是：你希望把他們聚集到一起，讓他們共同商討解決問題，還是應該分別告知，讓他們獨立工作呢？

我認為，若要創造，必先孤獨。擁有創造力的人在任何情況下都會選擇持續思考，他們甚至都沒有意識到，自己的思想是如何不斷在已知信息中穿梭的。（最有名的例子是克庫勒在夢里想出了苯的結構。）

而其他人的出現所產生的尷尬氣氛，只會抑制創造性工作的進行。畢竟每一個好想法的背后，都有成百上千難以啟齒的蠢主意。

不過這樣的人聚在一起開個會也不是一件壞事，但這好處絕不包括“創造”本身。

不會有兩個人擁有完全一樣的精神世界，一個人可能知道A但不知道B，另一個人可能知道B但不知道A，或者AB兩者他都知道。但是這兩個人都有可能會想到好主意，只不過不一定是同時間。

不僅如此，信息不僅限于獨立的事件A和B，還有可能是他們的結合體A-B，這種形式對于事件本身來說不重要。但是如果一個人指出了不尋常的A-B，另一個人指出B-C，那么很有可能就可以推導出A-B-C的聯系，盡管大家可能之前可能都沒想到，但像這樣聚在一起，交換思想，很快就能得出更進一步的答案了。

對于我來說，頭腦風波的意義不在于想出新點子，而是通過分享理論和一些零散的思緒，讓參與者知道盡可能多的事實和事實結合體。

要如何鼓勵富有創造力的人們這樣做呢？首要的事就是創造輕松的氛圍和一般意義上的自由放任。這個世界普遍反對創造，在公開場合創造更加糟糕。即使是表現出思考的樣子，都是令人不安的。所以必須讓人們感受到自己不會被別人反對。

如果一個人對于“愚蠢”表現出毫不留情的冷漠態度，那么這種氣氛會一直在整個會議上蔓延，嚇壞其他人。這個冷漠無情的個體也許能提供很多有用的信息，但是這并不能彌補他的態度對整個團隊產生的消極影響。我認為會議中的人們都要有敢于“犯蠢”的勇氣，并且能夠理解他人“犯蠢”。

如果團隊中的某個人聲望比其他人高很多，或者特別善于表達，具備領袖氣質，有很大幾率成為整個會議的領導，并且迫使他人讓他們絕對服從自己。這個人可能很有能力，但他更適合獨自工作，因為他可能會抹殺他人的作用。

一個團隊不適合擁有太多成員，我認為以不超過5個為佳。再大一點的團隊的確可以共享更多的信息，但是那種等待發言的煎熬也會讓人很沮喪。或者你可以開幾個會議，參加每一場會議的可以是不同的人，這樣就不用全員出席了。（這有可能會導致重復，但重復也沒關系，畢竟重要的不是他們說了什么，而是他們啟發了別人什么。）

為了達到最好效果，團隊氣氛可以輕松一點。鬧騰、直呼其名、開玩笑等等這些事情，本質上可以激發人們融入團隊、一起“犯蠢”的意愿。為此，我認為在某成員家里、或者某個餐廳的餐桌上開會比在會議室里正襟危坐要好得多。

沒有什么比“責任感”更加能抑制創造力了。那些劃時代的偉大思想的主人，都不是專門被雇來創造偉大思想的。他們的職業包括老師、書記員、辦公室職員等等，或者根本沒有工作。那些了不起的創意往往產生于他們生活中的細枝末節。

因為沒有想出好創意而沒有高薪，為此感到愧疚的人，下一次肯定還是想不出偉大的思想。

但是貴公司這次的項目是由政府出資，一想到國會議員和普通民眾會聽到關于科學家用政府的錢到處瞎逛、做無用之事、說黃色笑話的傳聞，我就冒冷汗。事實上，每個普通的科學家，只要還有一定的公眾意識，都不會愿意看到自己是這樣的形象，哪怕也許根本沒有人會看到。

我不認為這個項目可以這樣無組織無領導地繼續下去，你們需要類似心理學家的負責人來擔起責任。我理解的心理學家，就是能提出合適的問題，從而引導患者說出心里話，幫助自己找到新出路的角色。

同樣的，會議上需要有這種人坐鎮，他可以隨時鼓舞氣氛，問出精明的問題，做出有必要的點評，當話題偏離主題時悄悄拉回來，但這件工作確實難以勝任。

說到可以促進創造力的“小竅門”，我認為無聊的會議必定會催生這類東西。如果人們徹底放松，討論有意思的話題，不囿于傳統，與會者的思維便會極度活躍，源源不斷產生一些新想法。