陳春花：企業(yè)管理者如何激發(fā)80、90后

導(dǎo)語

80、90后的員工對于每一家公司來說，都是新的挑戰(zhàn)，也是至關(guān)重要的資源，如何發(fā)揮他們的作用，讓新一代員工發(fā)揮更大的價(jià)值，是領(lǐng)導(dǎo)者必須承擔(dān)的責(zé)任。

從1970年之后，領(lǐng)導(dǎo)理論解決了一個(gè)非常有意思的問題，就是人才管理問題，進(jìn)入新世紀(jì)，80、90后員工登上舞臺，他們的生活環(huán)境和教育背景已經(jīng)與之前的員工有了本質(zhì)性的差異，很多人擔(dān)憂這是無法管理的一代，對于80、90后員工的管理來說，需要從以下三個(gè)方面入手。

 

 

1、發(fā)揮領(lǐng)袖的影響力

 

80、90后需要施加的是影響力而非管理，領(lǐng)袖就是這樣的特征。因此領(lǐng)導(dǎo)者面對80、90后員工的時(shí)候，需要釋放領(lǐng)袖的魅力。就是如果面對80、90后員工，作為領(lǐng)導(dǎo)者需要做的是和80、90后員工達(dá)成價(jià)值觀和使命的認(rèn)同，而不是上下級關(guān)系的認(rèn)同。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠溝通使命和價(jià)值觀，而不是溝通工作內(nèi)容。如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅是和80、90后員工溝通他的工作的話，領(lǐng)導(dǎo)者取得的效果反而是不好的，為什么？因?yàn)樗��?0、90后員工，在專業(yè)能力或者管理能力上他比你強(qiáng)，而且他天天在做事情，你的意見或者建議不見得對他有幫助。為什么他又接受你的影響呢？就是因?yàn)槟隳茉趦r(jià)值和使命上和他形成認(rèn)同，對于80、90后員工來說，這些才是真正重要的東西。

 

我曾經(jīng)做了一段時(shí)間總裁，應(yīng)該說是公司的人才，其實(shí)我之所以愿意空降到這個(gè)公司做總裁，是為這個(gè)公司的理念和價(jià)值觀所吸引，公司的創(chuàng)始人有著非常明確的價(jià)值判斷，而且很多價(jià)值取向，我非常認(rèn)同。他有一句話我一直記在筆記本上，他說，“凡事往好處想，往好處做，必會得到好結(jié)果”，這句話說得非常好。我后來自己去體驗(yàn)和踐行這句話的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)真的是這樣。任何事情往好處想，往好處做，一定會得到好的結(jié)果。他還有一個(gè)理論就是“饅頭理論”：你有1個(gè)饅頭，你一定要給自己吃，你不要給別人，你得先讓你自己活得很好。你有10個(gè)饅頭的時(shí)候，你要給全家人吃，這樣的話全家人活得很好。你有1000個(gè)饅頭的時(shí)候，一定要給所有人吃。如果10個(gè)和1000個(gè)饅頭都留給自己，你肯定會被撐死。這些價(jià)值判斷也同樣獲得我的認(rèn)同，所以我們一起創(chuàng)造了這個(gè)公司良好的績效。

 

同樣的，今天很多的公司也面臨80、90后員工的管理，很多公司已經(jīng)給他們很好的待遇了，但是他們的離職率還是很高，我告訴人力資源團(tuán)隊(duì)，是因?yàn)樗麄冎皇强吹搅斯ぷ鳎瑳]有看到自己的未來，同時(shí)，對于未來的溝通，他們沒有參與其中，這需要特別改變。比如新希望六和就適時(shí)做出調(diào)整，在后續(xù)的新員工成長培訓(xùn)中，我們通過80、90后員工讓他們自己為自己舉辦新人歡迎會，在公司的成長框架下與自己的領(lǐng)導(dǎo)一起制定成長目標(biāo)和計(jì)劃，讓新員工的離職率大幅下降。這就是讓80、90后員工融入公司的價(jià)值觀和愿景并且具有參與感取得的效果。

 

 

2、真正的個(gè)人關(guān)心

 

80、90后員工需要關(guān)注到他們的個(gè)人需求和成長，企業(yè)必須是以獨(dú)立的、個(gè)體的認(rèn)知來處理與他們的關(guān)系。很多管理者并沒有很好地做到這一點(diǎn)，但是如果沒有個(gè)人的真切的關(guān)心，很難達(dá)成80、90后員工和組織目標(biāo)的一致，處理不好，會使得這些人才偏離組織的目標(biāo)，帶來更困難的管理問題。

 

在管理的實(shí)踐中，很多管理者并沒有真切的對于下屬的個(gè)體認(rèn)識，對于組織的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)可以清晰地理解，但是對于個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)理解得就不夠。企業(yè)的人力資源部門所關(guān)注的是組織績效和個(gè)人行為的關(guān)系，并沒有更多地關(guān)注到組織績效與個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系，這樣就導(dǎo)致了組織目標(biāo)凌駕于個(gè)人目標(biāo)之上的情況出現(xiàn)。如果個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)沒有沖突，當(dāng)然沒有什么問題，但是一旦個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有差異，管理者很有可能會忽略了個(gè)人目標(biāo)，從而導(dǎo)致核心人才的流失。

 

因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要特別關(guān)注到每一個(gè)人才自身的需求，而不是人們的共性需求。同時(shí)，實(shí)踐告訴我們，如果被稱之為80、90后員工，這些員工會具有自我實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，也具有多種需求而不是單一的需求，這就更加需要領(lǐng)導(dǎo)者理解其個(gè)性而非共性需求。

 

 

3、心智的激勵(lì)

 

人的心智決定行為的選擇，決定了人們在做決策前的邏輯判斷習(xí)慣，心智的不同，直接導(dǎo)致行為結(jié)果不同，因此對于80、90后員工而言，進(jìn)行心智激勵(lì)是必需的選擇。

 

中國人在心智上，我認(rèn)為有兩個(gè)地方是有先天缺陷的。第一是當(dāng)身邊的人比自己好的時(shí)候，很多人不能接受。這是非常糟糕的心智。因?yàn)椋�我們可以合作的人基本上是我們身邊的人，如果身邊的人比我們好我們不能接受，我們也就失去了合作的人。俗語說，“住在隔壁的詩人就不是詩人”，因?yàn)槟阌X得他沒有什么特別，和你一樣作息，去一樣的商店購物，你就覺得他的詩沒有什么特別，甚至詩人生活得一塌糊涂。但是當(dāng)我們沒和詩人住在一個(gè)單元里，我們不知道他什么樣的時(shí)候，就覺得他的詩美得不得了。

 

第二個(gè)心智是“槍打出頭鳥”。當(dāng)有一個(gè)人做得特別優(yōu)秀的時(shí)候，他身邊的人不是聚在一起商量如何向他學(xué)習(xí)，而是商量如何用有效的方法，讓他盡快回到大家的身邊來。這是特別可怕的心智。因?yàn)檫@樣的心智導(dǎo)致人們不欣賞、不寬容，甚至?xí)�讓�?yōu)秀的人只能選擇平庸。

 

心智激勵(lì)在目前的激烈的競爭環(huán)境中更加重要，一方面是人們本身在競爭中就感受到壓力和心態(tài)上的沖擊，加上資源和環(huán)境的殘酷，更會導(dǎo)致人們急功近利甚至不擇手段，如果不能在心智激勵(lì)上做出努力，就有可能讓具有專業(yè)能力的人無法獲得團(tuán)隊(duì)的支持，甚至被孤立起來。欣賞身邊的人，真正向先進(jìn)學(xué)習(xí)，調(diào)整自己的心智是極其重要的。

（本文完）