任何企業(yè)變革，都離不開自下而上的執(zhí)行

經(jīng)濟市場化三十余年來，本土的很多企業(yè)，尤其是非國營企業(yè)，說白了都是創(chuàng)始人一個人的企業(yè)：搞定了一把手，問題就基本搞定了。但是，隨著經(jīng)濟水平的持續(xù)提高，員工的民主意識也在日漸增強，相應地，傳統(tǒng)的管理方式也面臨挑戰(zhàn)。我到一些大型制造企業(yè)，經(jīng)常聽到管理層在抱怨，說現(xiàn)在的年輕人不服管，一句話不中聽就撂挑子走人，生產(chǎn)線上的一線員工尤其如此。其實北美也經(jīng)歷了類似的過程：在經(jīng)濟收入低的原始資本主義階段，很多企業(yè)推行軍事化管理，以行政命令、經(jīng)濟手段為主要管理手段；隨著員工的收入逐漸提高，這些粗放的管理手段也逐步讓位給更民主、更人性化的管理方式。

比如北美企業(yè)的老總們要推行某項變革，總是要事先一遍又一遍地通過各種方式溝通，從網(wǎng)站到郵件到面對面的會議，用美國一位前總統(tǒng)的話說，就是一直溝通到大家看到這話題，就把報紙順手丟到垃圾桶里為止。其根本目的呢，就是讓員工真正理解變革，以及認同變革的必要性。否則，上面是三令五申，下面是各行其道，變革最終流為空談。

對于本土企業(yè)來說，現(xiàn)在面臨的是三代人的問題。第一代人是創(chuàng)業(yè)者，六十歲上下，充滿街頭智慧，崇尚艱苦奮斗和準軍事化管理；第二代是職業(yè)經(jīng)理人，三四十歲，接受過系統(tǒng)的教育和職業(yè)培訓，講究系統(tǒng)的管理方式；第三代是一線員工，90后，新生代，講究生活跟工作一樣重要，如果不是更重要的話。上面說的動輒撂挑子不干是第三代人的問題。其實第一代與第二代之間的摩擦也不少。

比如有個董事長是白手起家，七十歲上下了，就退居二線，把火炬?zhèn)鹘o兒子；兒子是職業(yè)經(jīng)理人，名校的商學院畢業(yè)，接受過系統(tǒng)的職業(yè)培訓，在管理理念上與老頭子經(jīng)常意見相左，甚至不歡而散。比如老頭子靠的是艱苦奮斗，以工廠為家，看到周末員工在加班，兒子不在現(xiàn)場就受不了；兒子呢自有兒子的想法，說員工有需要，可以隨時打自己的電話，自己不在現(xiàn)場又有何妨。老頭子擔心兒子不在現(xiàn)場，會被員工視作不能同甘共苦；兒子呢，卻更傾向于從系統(tǒng)和流程出發(fā)，從根本上解決問題。有趣的是，過去幾年，這個公司每年過年都加班；兒子當政后，引入外腦，構(gòu)建系統(tǒng)和流程，效率更高了，今年是破天荒過年不用加班。

在深層次，這也是企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的碰撞。本土企業(yè)的成功，到現(xiàn)在為止，主要是企業(yè)家的成功。市場經(jīng)濟釋放了久經(jīng)壓抑的創(chuàng)業(yè)精神，借助勞動力紅利和優(yōu)惠的匯率政策，企業(yè)家創(chuàng)造了中國的經(jīng)濟奇跡。但是伴隨著規(guī)模的快速擴張，本土企業(yè)迅速進入成熟期，企業(yè)也由初創(chuàng)的機會驅(qū)動變?yōu)槌墒旖?jīng)濟的效率驅(qū)動：經(jīng)濟增速一旦放緩，機會不再是遍地都是，企業(yè)家很難找到合適的風口，讓豬也飛起來；高增長不再，成本卻因為慣性繼續(xù)上升，企業(yè)普遍面臨的將是高成本問題，即效率問題。企業(yè)家以粗放經(jīng)營為特點，不是解決效率問題的最佳人選；職業(yè)經(jīng)理人精于計劃和管控，是效率問題的天然解決者，也終將成為企業(yè)的主流管理者，就如今天的北美企業(yè)一樣。可以說，向管理要效益的過程，其實也是從企業(yè)家向職業(yè)經(jīng)理人過渡的過程。在一個成熟的經(jīng)濟體，特別是在大型企業(yè)，企業(yè)家讓位職業(yè)經(jīng)理人，是歷史的必然選擇。以行政命令為特點的企業(yè)家的粗放管理，也勢必會讓位給更精細、更系統(tǒng)也更人性化的職業(yè)人管理。