企業人工工資成本控制三類解決思路

第一類，降低“人工成本”主要是著眼于將員工工資總額壓低的思路。在早期勞動力還不是那么緊張的時候，企業就是簡單的將員工工資標準定得比較低，通過長期持續的招工、招工、再招工，來彌補低薪導致員工不斷流失帶來的缺口，來給“不努力”工作的員工帶來一些外部壓力。當然，隨著后期勞動力市場的極度短缺、勞動力結構的變化，他們也在調整策略，改為減員增效、減人提薪，在員工承受度和工資總額之間尋找平衡，艱難前行。

這個思路，基本上是國內大多數傳統企業的通行做法，也不必舉例子了。問題是，隨著社會勞動力結構的改變，隨著工資基本水平的上揚和價格競爭的泛濫，單單著眼于工作總額的思路基本上是走不通了�，F實來看，這類企業的日子基本上也是處于茍延殘喘的狀態了。

第二類，減低“人工成本”主要是著眼于提升員工“人效比”的思路。這種思路還是從“成本”的角度來看待員工報酬的，不過思路開闊到了運營總成本與總收益的范疇，這也是目前大部分經營管理還算比較好的內資企業的共同做法，也算是傳統行業有效的“傳統”做法。

這類企業里，圍繞市場上企業產品售價、經營成本的挑戰，在市場營收改進空間有限的條件下，將經營的焦點聚焦在“精準、價值”上。企業老板通過倒逼運營效率、運營成本的方式，圍繞“人工總投入：營收/利潤總額”的改進目標，通過提升組織效率、提高運營質量，通過促進單位產出的效益，間接降低人工成本的壓力，并提升企業的市場競爭力。

這個思路，好處是通過消除經營價值鏈各個環節、過程中的管理浪費，在提升經營管理水平、競爭能力的同時，還提升了運營過程中價值創造的水平。通過價值創造能力、運營業績的提升，將員工工資總額的被迫增加，消化在了運營管理的成本下降的環節，在實現了經營總成本有效控制的前提下，還保證了員工薪酬收入的穩步提升。當然，隨著總成本下降、總體盈利水平的提升，員工的績效收益也會同步提升、成就感也會大大加強，員工的積極性、股東的積極性也能夠同時保障。

圍繞這個思路，在過去的近十年里，我們幫助大量的傳統服務企業、制造行業企業進行了這方面的咨詢實踐、改進提升�；�本上，在目前企業的科技創新、商業模式創新的理念、文化基礎比較薄弱的條件下，這個思路對于現階段的各類傳統行業企業還是有效的。

而且，從近期針對供應側改革的大環境來看，這個思路對于打算依靠卓越運營勝出的企業來講，通過對企業價值鏈的澄清梳理，通過對價值創造、價值傳遞各個環節有效性的理念和方法的強化，通過對各個環節價值浪費的減少、工作質量和工作效率的提升，可以大大提升企業的運營和管理能力水平，提升市場競爭力。

事實上，盡管工業4.0、互聯網+這些新的理念、方法將會逐漸融入企業運營，成為現代企業競爭不可缺少的成功驅動要素，但是，如果能夠通過對價值鏈的高效運營、價值提升確保企業在行業的相對競爭優勢，也是目前國內大部分企業短期可以實現的有效途徑，值得大力推廣。

第三類，“人工成本”被看作是企業的資本投入、創新驅動要素的思路。在過去比較長的一段時間里，這種做法被看作是高科技、高風險、智力密集行業專有的做法。

從投入——過程——產出三段論來看，這類企業已經將對待員工收入、“人工成本”的眼光，由過程環節，擴展到投入環節、產出環節。這就出現了兩種現象：常見的一種是，通過高薪酬吸引到高能力的人才，進而實現高產出、高回報，進而提升高投入的能力。多數有資金實力的、成長型的高新技術、智力型企業，基本上是這樣的，比如1997年的深圳華為，將員工薪酬提升為行業水平的2倍的做法。這種做法已經不新鮮了，只是大部分傳統行業的老板們覺得，這種做法針對的是高素質高能力人才，對于勞動密集型企業不適用，與自己的相關性不大。