收購戰(zhàn)略——專業(yè)并 “善良”地接納新成員

企業(yè)的發(fā)展一般可分為內(nèi)部生長型與外部擴張型兩種戰(zhàn)略途徑。當內(nèi)部生長的速度與能力不能滿足企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，收購戰(zhàn)略通過購買另一家企業(yè)的關鍵技術、產(chǎn)品、已有的市場和客戶，以及有經(jīng)驗有能力的人才，取得所有權和管理權，快速獲取企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略資源。然而由于交易完成后的整合過程十分不易，現(xiàn)實中收購案例的失敗率高達70%，一項失敗的收購不僅浪費企業(yè)的金錢和時間，更損失了機會成本，因此許多企業(yè)對收購戰(zhàn)略又愛又怕。

相比而言，思科的收購成績與歷史令人矚目，從1993年起至2015年6月公布的收購企業(yè)數(shù)（含進行中的1項）已達179家，其中2000年的收購高達23起，之后互聯(lián)網(wǎng)泡沫突然破裂，被稱之為“IT業(yè)的冬天”期間，思科的收購也未停止。通過激進的收購戰(zhàn)略，思科基本壟斷了路由器和相關設備的技術，從而建立了在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡設備行業(yè)的壟斷地位。研究其收購案例，思科獨特的收購理念可謂是其成功的秘密武器，大大減少了收購后雙方的整合與融合問題。

1.選擇被收購方的標準降低失敗風險

思科從客戶那里聽取意見，客戶需要什么，如果它沒有，就會向外搜索新技術。由于更重視技術，思科在選擇潛在被收購方時，更偏好小型、增長快的初創(chuàng)型技術公司，并且與思科在地域和文化上接近。成熟的大型公司從不在思科的考察范圍之內(nèi)，思科也無意于超級并購，這樣的收購在整合與文化融合方面難度極大，失敗率更高。選擇小型技術公司讓思科在收購整合中始終保持主導地位，在文化上也更易融入；而初創(chuàng)型公司的技術與人員是思科最重視的財富，新技術給思科注入了新鮮血液，而初創(chuàng)公司的人員在技術和能力方面往往都十分優(yōu)秀，也更加努力，富有創(chuàng)新精神。

由于思科對于初創(chuàng)公司的重視，硅谷聚集了很多為思科“量身訂做”的創(chuàng)業(yè)公司，它們的創(chuàng)始人或技術骨干有些是從思科出去的，更加了解思科需要什么樣的技術和產(chǎn)品，因此更易融入思科，在思科中取得長足的發(fā)展。思科也樂于收購這樣的公司，很高興“整個硅谷都是思科的實驗室”。這種良性的互相選擇互相促進的環(huán)境，加強了思科收購的成功率，思科更需關注的是選擇正確的技術。

2.專業(yè)的收購團隊保證收購流程的高效

思科的企業(yè)發(fā)展部門設立了專業(yè)的收購部門，囊括技術、談判、法律、財務、人力資源等全方面的專家，負責公司從不停息地對收購事業(yè)的潛在對象搜索、評估、選擇、以及談判與最終實施。收購團隊建立了一套科學高效的收購與整合流程，其收購記錄是曾在2000年收購了23家公司，平均一個月完成兩家，這種快速的收購能力讓思科能夠盡快完成缺失技術的補充。

除了購買初創(chuàng)公司使其技術融入思科的產(chǎn)品之外，收購團隊也會根據(jù)新收購公司的特殊性，設計最適合的方式讓其加入思科。例如2003年收購的Linksys公司，與思科一直以來聚焦企業(yè)級的高端網(wǎng)絡設備市場不同，Linksys是一家主要面向家庭消費者和SOHO人群的路由器、適配器等低端網(wǎng)絡設備廠家，其生產(chǎn)模式、盈利模式與銷售渠道也都與思科大相徑庭。思科收購Linksys是為了填補在低端市場的缺失，但如果收購之后按照思科的方式很難保持Linksys之前的盈利水平。為此，思科大膽地賦予Linksys原團隊自主管理權，保證其不被思科在高端市場上的運營和管理方式影響。

3.對人才的重視確保收購后續(xù)的發(fā)展

思科從不進行惡意收購，它只收購那些愿意投入其懷抱的公司，除了購買技術，對人才的渴求也是它不斷收購的重要原因。出于對人才的尊重，思科通過設立信息交流渠道降低新成員在收購期間的不安情緒。在它的官網(wǎng)中，有專門的頁面供被收購方員工了解收購進展、聯(lián)絡人，及其他有用信息，而正式進入思科的第一天，他們便擁有了和老員工一樣的身份、權利和保障。思科在收購中的“善意”穩(wěn)定了人心，人員的流失率始終保持在較低水平。通過收購獲取技術，通過保留人才讓技術不斷增強，使得思科長期保持創(chuàng)新能力和發(fā)展活力。